素材メーカー大手4社の違いとは⁈【強み・事業領域・社風比較】

最終更新日：2021年12月10日

国内のみならず海外市場の売上が伸びており、活躍のフィールドが広い素材メーカー。

今回はそんな素材メーカーの中でも、東レ・帝人・三菱マテリアル・旭化成に焦点を当て、各社の業績や強み、求めれられる人材像を紹介したいと思います。

本記事のアウトライン
・各社の業績の特徴
・事業内容から考える化学素材メーカーが求める人材
・各社の社風・文化
・最後に
・素材メーカーの情報収集に役立つ！就活生向けLINEオープンチャットを紹介

各社の業績の特徴

ここからは、各社の業績について見ていきたいと思います。

※各社IR情報よりUnistyleが独自に作成 2015年度

参考：東レ投資家情報
参考：帝人投資家情報
参考：三菱マテリアル投資家情報
参考：旭化成投資家情報

売上高の観点からみると、首位が東レ、2番手に旭化成が位置しています。

東レは需要が見込める東・東南アジア地域で子会社を設立するなど規模を拡大しており、16年3月期もおむつ用の不織布をインドネシアに新設するなど、引き続き東南アジアに積極的に資金を投じ、さらに海外展開を進める見込みです。

旭化成はケミカル事業で石油化学製品の市況が下落したことなどから、売上高は減収となったものの、住宅事業やクリティカルケア事業が好調に推移したことなどから、営業利益は前期比73億円の増益となり、3期連続で過去最高を更新しました。

旭化成では、繊維のみならず、住宅、エレクトロニクスなど幅広い事業を展開しておりますが、繊維メーカーの中には海外での繊維生産が増えたことや、国内の繊維市場が縮小した背景から、国内工場を閉鎖しその跡地で別の事業を始めた結果、事業の多角化が進んでいる企業があることも抑えておくと良いでしょう。

一方、営業利益率で見ると、三菱マテリアルがやや他三社に遅れをとっていることが分かります。

営業利益は2013年から連続して上昇しているものの、依然として財務体質が改善していないことが利益率の低さにつながっているようです。

三菱マテリアルも、セメントや非鉄、電子部品と幅広く素材をベースに多角化してきた背景がありますが、その多角化が裏目に出たことにより長年低水準の利益水準になってしまっています。

また、海外売上比率も、海外展開が途上である住宅事業を保有する旭化成と同水準となり、素材メーカーとしては低いといえます。

また、2012,2013年度における帝人の低迷も目立ちます。欧州で景気低迷により、繊維の需要が落ち込んだことから、成績を大きく落としたようです。

このように、帝人グループは景気動向、他社との競合に伴う市場価格の変動を受けやすく、事業業績が大きく左右される可能性があります。

例えば景気や他社との競合という観点からは、ポリエステル繊維、ポリエステルフィルム、ポリカーボネート樹脂といった汎用素材の分野では、販売量、売値及び原燃料調達価格に関し変動を受けやすい構造となっています。

また、これらの事業は、製造原価に占める原燃料コストのウェイトが高いため、原油価格の動向により、損益に大きな影響を受ける可能性があります。

こうした背景を受け、帝人では構造改革に取り組み、2013年度から三年連続で営業利益率の改善を実現しています。

自動車、インフラ、住設、医療といった成長分野成長分野において、付加価値の高い材料・部材・サービスを通じたソリューションを提供するための開発・マーケティング活動を強化したことで、こうした結果に繋がったようです。

海外売上比率（％）

海外売上比率では、東レが約50%ほどとなっており、他社に先んじて海外展開を進めていることが分かります。

東レは60～70年代は東南アジア、80年代は欧米、90年代には韓国と中国へ広げ、繊維だけでなく非繊維のフィルムや炭素繊維などの生産拠点を設立してきました。

現在では、それら海外拠点と国内拠点の有機的連携を強化しており、質の高いグローバルオペレーションは東レの強みといえるでしょう。

次に、各社の強みとする事業やその特徴を見ていきましょう。

東レ

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帝人

三菱マテリアル

旭化成

事業内容から考える化学素材メーカーが求める人材

ここからは、東レ・帝人・三菱マテリアル・旭化成が就活生に求める素質について、ES・面接で人気企業内定者が企業に伝えていた5つの強みとは？を参照しながら考えていきましょう。

2013年11月から翌年の9月まで、柴田は中国の南通という上海近郊都市でのプラント建設工事に、現場常駐で携わった。＜中略＞

「現地のエンジニアは、大声で何度も指示を出さなければ正しく動いてくれません。しかも一つひとつきちんと図面通りに作業をしているか確認しなければならない。図面通りに施工しないことが普通にあるからです。向こうも、黙っていたら、それだけでOKだと勝手に考えます。それで、声を張り上げて指示を出さなければならない場面がたくさんありました」

柴田は、品質に関しては譲れなかった。できあがったプラントを使用して製品を生産していくのは、同じ会社の仲間たちだ。彼らに中途半端なものは引き渡せない。その一念で日本では考えられない強い態度が出たのである。だが、柴田はこうも考えた。

「安易に妥協せずに強い気持ちで想いを伝えれば、相手に真意が必ず伝わり、納得のいく結果に導けます。これが、グローバルスタンダードのコミュニケーションなのでしょう。当社はこれから海外の建設案件が増えます。国境を越え、文化や慣習が違う場所でも、旭化成の品質基準を満たすプラントを立ち上げていくための、良い経験になったと思っています」

引用：旭化成新卒採用ページ　（改行はunistyle独自）

今回紹介した事例では、出向先における問題解決を、年少者ながら主体的に行ったエピソードでした。

旭化成のような海外売上高が高い組織に所属する社員は、国籍・文化など異なる背景を持つ関係者と協力して仕事を進める機会は多いでしょう。

また、旭化成では投資枠1兆円のうち新規事業に4500億円を新規事業に投じるなど、現状に満足せず新たな領域へと経営を拡大しています。

以上のことから、素材メーカーでは「2.関係者と信頼関係を構築し、課題やニーズを引き出し、解決のための提案から実行まで行うことができる」「3.リーダーシップを発揮し、周囲の人と目標を共有し達成することができる」「5.今までにない仕組みや企画を提案し、周囲の協力を得た上で実現することが出来る」能力を持つ人材を求めていると考えられます。