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【グループディスカッションテーマ別解答例有】大手企業出題98例と評価基準・対策も一挙公開
掲載開始日：2017年12月26日 最終更新日：2019年08月06日
多くの企業の選考に導入されているグループディスカッション（GD）ですが、事前の対策の有無が通過率を大きく左右します。
とは言え、どのような質問がされるのかは面接同様当然分からず、また面接とは異なりその日初めて会った人たちと協力しないといけないため、難易度は決して低くありません。
そこで今回の記事では、実際の企業の選考で出題されたお題60例を紹介しつつ、グループディスカッション（GD）の進め方や評価基準、練習方法を紹介します。
- 本記事の構成
- グループディスカッション（GD）で企業は何を評価しているのか
- グループディスカッションのテーマにおける5つのパターン
- グループディスカッションテーマ①：課題解決型
- グループディテーマスカッションテーマ②：売上げアップ型
- グループディスカッションテーマ③：新規事業立案型
- グループディスカッションテーマ④：抽象テーマ型
- グループディスカッションテーマ⑤：意思決定型
- グループディスカッション（GD）の練習方法
- 業界別グループディスカッション（GD）テーマ（総合商社・コンサル・広告・出版・マスコミ・食品・金融）
- 最後に
グループディスカッション（GD）で企業は何を評価しているのか
グループディスカッション（GD）に限らず、企業は数々の選考フローを通して学生を「一緒に働きたいと思えるか」「ビジネスの素養が高いか」
という2つの基準で評価しています。
この2つの基準を根底で持ちつつ、グループディスカッション（GD）においては
①議論に臨む基本姿勢・②議論のテーマや流れへの理解力・③自身の意見の主張力・④議論を統率するリーダーシップ
と、大きくこれら4点を評価しています。以下でそれぞれ順番に説明していきます。
①議論に臨む基本姿勢
こちらでは「ビジネスパーソンとしての基本的なマナーが備わっているか」を採用側は見ています。
具体的には以下の3つがここで言う基本姿勢に該当します。
- 人の意見を遮らずに聞けるか
- 自分と異なる意見でも筋が通っているものであれば尊重できるか
- 他者に発言を促すといった気配りができるか
例えば「発言するときは必ず人の目を見て話す」といった細かいマナーを過度にテクニック化して気にする必要はないものの、いずれも基本的なスキルであり、ここができていないと大きく評価を落とすことになってしまいます。
②議論のテーマや流れへの理解力
こちらでは「議論が今どの段階にあって、何について話すべきかを適切に見極められるか」を見ています。
具体的には、以下の2つがここで言う理解力に該当します。
- 議論の流れに沿って話せるか
- 議論の最終的な目的を踏まえて話を展開できるか
実際にビジネスの場の会議においても急に筋違いな発言をする人はいるもので、そういった人はこの理解力が欠けているのだと思われます。
また、「理解」と言われると「話を聞いて頭の中で整理する」というインプットの性質が強いものと思われがちですが、その力は「発言」で示すことしかできないため、他項目と合算して評価されやすい評価要素とも言えるでしょう。
③自身の意見の主張力
こちらでは「しっかりと自身の意見を他者に伝え、アウトプットによい影響を与えられるか」を見ています。
具体的には、以下の3つがここで言う主張力に該当します。
- 根拠に基づき主張を展開できるか
- 簡潔にわかりやすい主張ができるか
- トピックへの深い理解に基づき自分ならではの鋭い・ユニークな主張ができるか
「声の大きい/口数の多い人＝主張力の強い人」と思われがちですがそうではなく、意見を論理立ててきっちり伝えることができれば、言葉数が少なくても十分に意見を通せると思っています。
④議論を統率するリーダーシップ
こちらでは「自らグループの意見を統率して牽引する動きができるか」を見ています。
具体的には、以下の3つがここで言うリーダーシップに該当します。
- 問題を的確に理解し、議論の方向性を決められるか
- 横道にそれた議論を修正できるか
- 時間内に結論を出すべく議論を進行できるか
「リーダー」と言われると「真っ先に話し始める声の大きな人」としてグループで1名の司会役のように思われがちかもしれませんが、グループ内に議論を統率できるリーダー的な人が多くいれば多くいるほどよい議論になります。
「リーダー＝議論をよい方向に導く人」という意味では、誰か一人の役割的なものではなく、グループの誰もがリーダーであるべきだと考えています。
「リーダーシップ」という言葉の意味から考えると、主体的に議論をよい方向に導こうとする当事者意識を見られている、と言い換えられるかもしれません。
グループディスカッションのテーマにおける5つのパターン
グループディスカッションのお題のテーマは大きく、以下の5つのパターンに分かれます。
①課題解決型：与えられた課題に対する解決策を考える
②売上アップ型：企業の売り上げを増加させる方法を考える
③新規事業立案型：企業が取り組むべき新規事業を提案する
④抽象テーマ型：抽象的なテーマに対する解決策を考える
⑤意思決定型：与えられた選択肢の中から当事者が取るべき選択を決定する
パターンによって議論の進め方も多少異なる部分があり、それぞれのタイプに応じた対策を行う必要があります。これから、それぞれのパターンの対策方法について順番に説明していきます。
グループディスカッションテーマ①：課題解決型
与えられた課題に対する解決策を考えるものです。出題例としては、以下のようなものが挙げられます
参考：PwCコンサルティング合同会社・PwCアドバイザリー合同会社 本選考レポート（コンサルタント職）
「住友不動産がデベロッパーNO.1になるにはどうすればいいか」
参考：住友不動産 本選考レポート
「さらに売れる電気自動車リーフを考えよう」
参考：日産自動車 インターンレポート（技術職）
「一つの時事問題を挙げ、それに対してホンダは何ができるか」
参考：本田技研工業 本選考レポート (事務系)
「今後の旅行業界はどのような業界と手を組んでいけばいいか」
参考：日本旅行 本選考レポート（総合職）
「オリエンタルランドの新卒採用をどのように行っていくか」
参考：オリエンタルランド 本選考レポート（総合職）
コンサルティング業界からメーカー・ベンチャーまで幅広い業界で出題されています。また、企業によっては選考を受けている業界・企業に対する理解が問われることもあるので注意してください。
続いて議論の進め方を説明していきます。
手順①：前提確認・目的の明確化
まずはメンバーのお題に対する認識の違いによる議論の齟齬をなくすために、議論の前提条件に対する全体の共通認識を形成します。
この段階では、5W2H（Who、When、Where、What、How、Why、How much）を意識することが重要です。
中でも、以下の3つの視点を大切にして欲しいと思います。
（1）曖昧な言葉の定義付け（What）
（2）目標の明確化（Why）
（3）主体の特定（Who）
【例】
「理系女子を増やすためには？」
（DeNA16卒サマーインターン選考より）
こちらのお題であれば、以下のようにそれぞれを明確化していくことが求められます。
（1）曖昧な言葉の定義付け（What）
・理系女子とは誰のことを指すのか？
→理系の学問を専攻している女子大生のことか？企業の研究職の女性を含めるか？
（2）目標の明確化（Why）
・対象となる地域はどこか？
→日本全体か？東京都内か？
・具体的な目標数値とタイムスパンは？
→5年間で3倍に増やすのか？
来年までに1000人増やすのか？
（3）実行主体の特定（Who）
・施策を実施するのは誰か？
→大学か？政府か？
手順②：現状分析
次に行うのは現状の分析です。解決策を提案するためには解くべき課題を明確にする必要があり、その課題を明確化するためには現状を把握することが求められます。
現状分析を行う際には、問題の全体像を網羅的かつ詳細に理解することが必要です。
そのためには、以下の2つのステップを踏む必要があります。
（1）問題の切り分け
問題の構造を把握するために、複数の切り口から問題を切り分けていきます。
ビジネスの場面では3Cや4Pなどのフレームワークが思考を整理する切り口として用いられていますが、他にも「原因と結果」「国内と海外」などフレームワーク化されていない切り口も多く存在します。
ロジカルシンキングの基本であるMECEの考え方に沿って、問題を「モレなくダブリなく」把握することができていれば、どのように問題を切り分けていっても問題ありません。
また、以下の記事で書かれているように特定のフレームワークに固執することは本質的ではありませんが、考える切り口やツールとして持っておくぶんにはよいでしょう。
先ほどのDeNAの「理系女子を増やすためには？」お題であれば、まず「理系女子が少ない」という現状の「結果」に対する「原因」を考える必要があります。
また、日本国内の大学の学問は文系・理系で分けられることが多いため、学生がどういった基準で文系・理系を選択しているのかという動機の源泉に着目すると考えやすいと思います。
・「メリット」と「デメリット」
・「原因」と「結果」
・「促進要因」と「阻害要因」
・「オンライン」と「オフライン」
・「国内」と「海外」
など他にも多数
（2）ロジックツリー・図表に落とし込む
問題の切り分けが終了したら、ロジックツリーや図表にまとめて原因を1つずつ洗い出します。
ロジックツリーや図表を作成することで問題をわかりやすく網羅的に把握することが可能になり、周囲との共有も容易になります。
ここで最も重要なことは図表を埋めることではなく、思考の整理と共有です。
図表やロジックツリーは作成することそのものを目的とするのではなく、あくまでも補助的なツールとして認識してください。
先ほどのDeNAのお題を例に、理系女子を理系の学問を専攻している女子大生と定義して女子学生の文理選択の際の促進要因・阻害要因をまとめるとこのようになるイメージです。
手順③：ボトルネックの特定・解決策の立案
現状分析が終了したら、洗い出された原因の中から現在の課題解決のために必要な根本的な原因（ボトルネック）を特定し、解決策の立案を行います。
ボトルネックの特定は、解決策の立案と同時並行で進めると行いやすいです。それぞれの原因に対する主要な解決策をイメージしながら、解決策の「効果」と「実現可能性」の2つの側面から原因を絞り込みます。
その上で、絞り込んだ原因に対する解決策を深掘りしていきます。
手順④：解決策の評価・優先順位づけ
最後にそれぞれの解決策を評価し、優先順位づけを行います。解決策を評価する際には以下の4つの評価基準を考慮してください。
- インパクト：解決策がもたらす効果
- 実現可能性：解決策のリスク・コストなど
- オリジナリティ：解決策の独自性
- タイムスパン：解決策を実現するまでにかかる時間
グループディスカッションテーマ②：売上アップ型
特定の業界・企業・製品などの売上を増加させる方法を考えるタイプのものです。課題解決型ディスカッションの中の1つとも言えますが、頻繁に出題されるため1つのパターンとして分類しました。
出題例としては、以下のようなものが挙げられます。
「日本レンタカーの売り上げを推定し、それを1.2倍にせよ」
「HISの大学生向けの旅行プランの策定した上で、その売り上げを推定せよ」
特にコンサルティング企業の選考で出題されることが多いです。
基本的には課題解決型ディスカッションと同様のプロセスを踏みます。以下では、特に注意するべき点に限定して議論の進め方を明記していきます。
手順①：前提確認・目的の明確化
先述の5W2Hを意識しながら全体で共通認識を形成してください。売上アップ型ディスカッションでは実行主体が曖昧なままにされていること多いので、特に実行主体の定義付け（Who）を行うように注意してください。
この問題であれば、電気屋とはどのような規模感の業者であるのかを明確にする必要があります。電気屋が全国展開している家電量販店である場合と、商店街に存在する個人経営の店舗である場合では考えられる解決策が大きく変わってくるためです。
手順②：現状分析
先述の課題解決型ディスカッションと同様に、
（1）問題を切り分ける
（2）ロジックツリー・図表に書き出す
の2つのステップを踏みます。
売上アップ型のお題で現状分析を行う際には、ビジネス系のフレームワークが役立ちます。
また、ターゲットが決定していない段階で分析を行うと議論の軸がズレてしまうため、現状分析は以下の順番で行ってください。
①ターゲット分析（誰に売るか）
▼
②マーケティング分析（どうやって売るか）
以下では、一般的に用いられるフレームワークを紹介します。これらに固執するのは本質的ではないですが、知っておいて損はないでしょう。
3C（自社・市場・競合）
企業の経営戦略を考える際の基本フレームです。
上記の3つの視点を活用することで、自社の強み・メインターゲット・競合との差別化要素を把握する際に役立ちます。
4P（製品・価格・流通・販促）
マーケティングの基本フレームです。
製品を売る「企業」の視点から主要なマーケティング戦略を分析したものです。
また、このフレームワークを製品を購入する「顧客」の視点から再定義した4Cというフレームワークも存在します。
AIDMA（注意→興味→欲求→記憶→購買）
顧客が製品の存在を認識してから購買するまでのプロセスを時系列で分解したフレームワークです。
近年では、スマートフォンの普及により誕生した新しい購買プロセスを分解したAISAS（注意→関心→検索→購買→情報共有）というフレームワークが生まれています。
また、売上アップ型のお題で用いられるロジックツリーの例を記載します。参考程度に活用してください。
※実際にロジックツリーを作成する際には、与えられたお題に対する優先順位が高い切り口から順番に細分化を行ってください。
手順③：ボトルネックの特定・解決策の立案
上記の課題解決型ディスカッションと同様に、「効果」と「実現可能性」の2点からボトルネックを特定と解決策の立案を行ってください。
売上アップ型のテーマでボトルネックを特定する際には 、「実現可能性」を重視するとよいでしょう。特に、「企業が現在のリソースで本当にその解決策を実施することができるのか」といったコストの観点を大切にしてください。
またリスクを考える際には、「『製品の単価』を上げると『客数』が減り、売上が落ちてしまうのではないか」といったようなダウンサイドリスクの可能性を念頭に置いておくとよいでしょう。
手順④：解決策の評価・優先順位づけ
先ほどの課題解決型テーマと同様に、以下の4つの評価基準から優先順位付けを行います。
- インパクト：解決策がもたらす効果
- 実現可能性：解決策のリスク・コストなど
- オリジナリティ：解決策の独自性
- タイムスパン：解決策を実現するまでにかかる時間
こちらも実現可能性の観点を重視しながら、解決策を評価してください。
売上の推定（フェルミ推定）
売上アップ型のテーマでは、同時に売上の推定を求められることも多くあります。売上の推定を行う際にはフェルミ推定を活用します。
フェルミ推定とは、実際に調査するのが難しい捉えどころのない数字を、いくつかの手掛かりを元に論理的に推論し、短時間で概算する方法です。
以下、フェルミ推定を活用した売り上げの推定方法については以下の記事なども参考にしてください。
また、フェルミ推定には、売上を推定するもの以外にも様々なタイプな問題があります。ケース問題の対策をしたい方は、以下の記事を参考にして下さい。
グループディスカッションテーマ③：新規事業立案型
企業がこれから取り組むべき新事業を提案するものです。こちらも課題解決型の1つとも言えますが、頻繁に出題されるため1つのテーマとして分類しています。
出題例としては、以下のようなものが挙げられます。
「スポーツビジネスを始める総合商社が最初に取るべき方策は何か」
「外国人観光客をターゲットにしたベンチャー企業のビジネスモデルを構築せよ 」
参考：アクセンチュア 本選考レポート（ビジネスコンサルタント職）
「新幹線の新しいサービスを考案せよ 」
参考：ジョンソン・エンド・ジョンソン 本選考レポート（営業職）
「日本の成長のためのDNPの新規事業を考案せよ」
「たばこの本質的価値を訴求するための新規事業を立案しなさい」
「2020年に向けてサイバーエージェントが取り組むべき新規事業を立案しなさい」
参考：サイバーエージェント 本選考レポート (ビジネス職)
「JTBとキヤノンのコラボレーション企画の提案しなさい」
新規事業の創出に意欲的なベンチャー企業だけでなく、幅広い業界から出題されています。
また、日系大手企業では自社の強みを活かした新規事業の立案求められることが多いので、その業界・企業のビジネスモデルについても理解しておくとよいでしょう。
こちらも基本的には課題解決型と同様のプロセスを踏みます。以下では、特に注意するべき点に限定して議論の進め方を明記していきます。
手順①：前提確認・目的の明確化
先述の5W2Hを意識しながら全体で共通認識を形成してください。
新規事業型ディスカッションでは、特に以下の2点を意識するとよいでしょう。
- 誰が取り組むのか（Who）
※この時点で、企業のビジネスモデルについても確認できると良いでしょう。 - 事業に取り組む目的（Why）
手順②：現状分析
問題の全体像を網羅的に切り分けたロジックツリーを作成してください。こちらもビジネス系フレームワークを理解していると活用できる場面があります。
手順③：ボトルネックの特定と解決策の立案
先述の課題解決型と同様です。
一般に、新規事業立案型のグループディスカッションにおいては、思いつきのアイデアに終始してしまうことが多くあります。しかし、新規事業が創出される背景には企業や社会に対する何かしらの課題意識が存在しているはずです。
だからこそ、新規事業立案型ディスカッションでは「解決策」の質を高める前に「課題」の質を高める必要があります。
ボトルネック特定の段階で、
「自分たちが考えている新規事業によってどのような課題を解決することができるのか」
「自分たちが解決しようとしている課題は本当に解くべき課題なのだろうか」
について考えてみてください。
【例】
「新しいメッセージアプリを考案せよ」
この問題では、世の中には既に多様なメッセージアプリが存在しているため、既存のサービスでは対応できていない新しいニーズを掘り起こす必要があります。
例えば、「若年層ではなくSNSの利用率が低い高齢者層をターゲットに設定する」などの工夫が必要です。
手順④：解決策の評価と優先順位づけ
先述の課題解決型のものと同様に、以下の4つの視点から評価付けを行ってください。
- インパクト：解決策がもたらす効果
- 実現可能性：解決策のリスク・コストなど
- オリジナリティ：解決策の独自性
- タイムスパン：解決策を実現するまでにかかる時間
実行主体がベンチャー企業である場合は、資本力や規模感で勝る大手企業との競争に勝利しなければならないため、「オリジナリティ」の重要度を高く設定するとよいかもしれません。
グループディスカッションテーマ④：抽象テーマ型
抽象的なテーマに対する解決策を考えるタイプのものです。出題例としては、以下のようなものが挙げられます。
「日本人が海外に誇れる強み3つあげて発表せよ」
「東京オリンピックを成功させるには何が必要か」
「リーダーに必要なものは何か」
参考：Pwcコンサルティング合同会社・PwCアドバイザリー合同会社 インターンレポート（ビジネスコンサルタント）
「いい本とはどんな本か？」
参考：みずほフィナンシャルグループ インターンレポート（IBD）
「物を売る際に必要な力は何か」
「良い鉄道とは何か」
総合商社・銀行・インフラなどのチームワークが重視される日系大手企業の選考で出題されることが多いようです。
このタイプのお題では「論理的思考力」だけでなく、「議論を進める主体性」と「周囲の意見を尊重する協調性」を持ち合わせた人物が評価されやすいと思っています。
以下、議論の進め方を説明していきます。
手順①：前提確認・目的の明確化
抽象テーマ型ディスカッションはお題が抽象的であるため、誰もが多様な意見を持ちやすく、議論が発散しがちです。そのため、グループ全体で初めに議論の目的（Why）について話し合い、アイデアの評価基準を統一することが必要です。
【例】
「日本の文化を伝える方法を考えよ」
このお題では、「誰が」・ 「どのような目的で」・「誰に対して」日本の文化を伝えたいのかについて考える必要があります。
例えば、日本政府が外国人に対して訪日外国人を増やす目的で行っているのだとしたら、日本に行かなければ体感できない文化をより多くの人に伝えることが求められます。
一方で、知名度の低い地方自治体が地元の特産品を海外に売り出す目的で行っているのだとしたら、特産品にまつわる文化を特産品に興味を持ってくれそうな特定の層に対して伝える必要があります。
手順②：意見出しと評価
議論の前提が統一されたら、意見出しと評価を行って行きます。
（1）意見出し
抽象テーマ型のグループディスカッションではチームワークが重視されると思っており、自分の意見を押し通しすぎる学生は比較的落とされやすい傾向にあると感じています。
全体で納得感のある結論を導くために、意見出しの段階では他の人の意見を否定せずに、一人一人のメンバーの意見を引き出すことを心がけましょう。
（2）意見の評価
意見出しが終了したら、事前に統一した議論の目的や評価基準に照らし合わせて意見を評価しましょう。
この場面で議論が不用意に発散すること・クラッシャーが台頭することを防ぐためにも、目的と評価基準の合意形成をしっかりと行うことが大切です。
グループディスカッションテーマ⑤：意思決定型
こちらは、複数の選択肢の中から、当事者が取るべき選択を決定するものです。
出題例としては、以下のようなものが挙げられます。
「うどんとそば、世界に売り出すならどちらか」
「ブランド価値を高めるために、工場を新たに立地するにはどこの国がいいか」
「新規牛丼店を出店する際にどのような店にするか」
「2024年のオリンピック開催地をどこにするか」
「架空のイタリアンレストランのフランチャイズをどこに展開するのか3つの候補地から選べ」
「新店舗出店の場所はどこが最適か」
「架空のホームセンターチェーン店をどの街に出店するべきか」
大手日系企業から外資系コンサルティング企業まで幅広い業界で出題されています。
また、中には自分と異なる立場におかれた学生と交渉・議論を行う、ディベート形式のグループディスカッションを採用している企業もあります。
【例】
「救急車の有償化に賛成か、反対か。またその理由は何か」
今回は全員で一つの答えを導く、一般的な意思決定型ディスカッションの進め方について説明していきます。
進め方①：前提の確認・目的の明確化
このタイプのお題では、実行主体（Who）や手段（How）が既に決定している場合が多いです。
その場合には、手段の目的（Why）から話し合い、意思決定の大まかな評価軸を作成していきましょう。
【例】
「新製品開発チームに属していると仮定し、①シニア向け、②若者向け、どちらをターゲットとした新製品を開発するか」
この問題では、新製品開発の目的が「ビール売上シェア日本一を奪還すること」であれば、新しく開発する製品はビールの購入を促進する製品になります。その場合、現在ビールを購入しているシニア向けの製品を開発する可能性が高まりそうです。
一方で、新製品開発の目的が「会社の収益のポートフォリオを分散させること」であれば、ビールなどの強いシェアをもつ既存の飲料ではなく、新しいジャンルの製品を開発する必要があります。
そのため、現在ビール離れが進んでいる若者向けの製品を開発する可能性が高まるかもしれません。
進め方②：選択肢のメリット・デメリットの洗い出し
次に、考えられる選択肢のメリット・デメリットを洗い出し、それぞれの選択肢の違いを明確にします。
その上で、選択肢の違いからより具体的な判断基準を決定します。
進め方③：選択肢の評価と優先順位付け
最後に、作成した判断基準や目的から意思決定を行います。
また、このタイプのお題では意思決定の詳細（How）まで議論を深めることができずに時間を持て余してしまう場合があります。
その際は、条件設定を変更して評価をしてみるとよいでしょう。
グループディスカッション（GD）の練習方法
以下はグループディスカッション（GD）の練習方法を紹介します。
- 普段の生活の中でニュースに対して意見を持つ
- ケース問題の参考書を活用する
- You Tubeなどの動画を見る
- 授業やゼミを本気で受ける
- 頻出テーマを調べ対応できるようにする
- 友人・知人と協力して模擬グループディスカッションを行う
- 外部開催のグループディスカッションセミナーに参加する
- キャリアセンターで練習する
- 実際に企業のグループディスカッション選考を受ける
それぞれの詳しい練習方法は以下の記事を参考にしてください。
業界別グループディスカッションテーマ
以下では過去に出題されたテーマを業界ごとに紹介します。
総合商社
（三井物産19卒本選考より）
（三井物産19卒本選考より）
（三井物産19卒本選考より）
（三井物産20卒本選考より）
（伊藤忠商事20卒本選考より）
（伊藤忠商事20卒本選考より）
（伊藤忠商事19卒本選考より）
（伊藤忠商事19卒本選考より）
（伊藤忠商事17卒本選考より）
（伊藤忠商事17卒本選考より）
（三井物産17卒本選考より）
（伊藤忠商事16卒本選考より）
（双日17卒本選考より）
コンサル
（ローランド・ベルガー20卒本選考より）
（アクセンチュア20卒本選考より）
（アクセンチュア20卒本選考より）
（アクセンチュア20卒本選考より）
（アクセンチュア20卒本選考より）
（アクセンチュア20卒本選考より）
（アクセンチュア20卒本選考より）
（PwCコンサルティング合同会社・PwCアドバイザリー合同会社20卒本選考より）
（PwCコンサルティング合同会社・PwCアドバイザリー合同会社20卒本選考より）
（PwCコンサルティング合同会社・PwCアドバイザリー合同会社20卒本選考より）
（PwCコンサルティング合同会社・PwCアドバイザリー合同会社20卒本選考より）
（コーポレイト・ディレクション20卒本選考より）
（コーポレイト・ディレクション20卒本選考より）
（アビームコンサルティング20卒本選考より）
（アビームコンサルティング20卒本選考より）
（ローランド・ベルガー16卒インターン選考より）
（野村総合研究所20卒インターン選考より）
（野村総合研究所17卒インターン選考より）
（野村総合研究所16卒本選考より）
（船井総合研究所18卒本選考より）
（船井総合研究所17卒本選考より）
（船井総合研究所16卒本選考より）
広告・出版・マスコミ
（電通18卒本選考より）
（電通18卒本選考より）
（大日本印刷19卒本選考より）
（博報堂・博報堂DYメディアパートナーズ19卒本選考より）
（アーサー・D・リトル16卒インターン選考より）
食品
（キリンホールディングス17卒本選考より）
（キリンホールディングス17卒本選考より）
（森永乳業20卒本選考より）
（サッポロビール20卒本選考より）
（ミツカン19卒本選考より）
（日本製粉18卒本選考より）
（タマノイ酢18卒本選考より）
（敷島製パン19卒本選考より）
（日本食研ホールディングス19卒本選考より）
金融
（みずほフィナンシャルグループ20卒インターン選考より）
（みずほフィナンシャルグループ17卒インターン選考より）
（三菱UFJ信託銀行20卒インターン選考より）
（三菱UFJ信託銀行20卒インターン選考より）
（三井住友信託銀行20卒インターン選考より）
（野村證券１９卒本選考より）
（七十七銀行18卒本選考より）
（SMBC日興証券20卒インターン選考より）
（三菱UFJ銀行18卒インターン選考より）
（三菱UFJ銀行18卒インターン選考より）
（三菱UFJ銀行17卒インターン選考より）
最後に
以上、5つのテーマごとにグループディスカッションの対策法・議論の進め方を紹介してきました。
また先述の通り、グループディスカッションの能力は誰でも練習すれば高めることができます。
この記事でテーマごとの議論方針を把握していただき、以下の記事でグループディスカッションの能力を高める方法を知って実践いただければと思います。
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