P&Gの特徴を解説｜業績や社風から見る就活対策・企業研究

• 本記事の構成
• セグメント別収益と事業内容
• 事業内容から考えるP&Gが求める人材
• P&Gの社風
• P&G書類通過者のES解説
• P&Gの選考について
• 最後に

彼女達の前に現れたのは“日本の洗濯事情”という大きな壁だった。欧米と日本とでは、洗濯習慣があまりにも違っていたのだ。その大きな違いは２つ、「水温」と「洗濯時間」。そのあまりにも大きな違いを、海外のメンバー達はすぐには理解できなかった。開発が思うように進まない。ジェルボールのコア技術の一つがフィルムだ。低水温短時間で洗濯するのが日本の洗濯環境。しかし従来の欧米型フィルムでは溶け残ってしまう。2010年から試作と評価実験が始まったが、フィルムが溶けないという不具合が続く。一時は日本での製品化は厳しいという諦めムードも漂った。

そこで福島さんのチームは、ある作戦を実行する。海外部門のメンバーとともに日本の消費者モニターのご自宅を訪問したのだ。海外メンバーが日本の洗濯事情を理解し、その実情を定量化することが目的だった。実際に消費者が洗濯する様子を見ながら手順や条件を分析し、洗濯条件の違いを解明した。彼らは日本人の洗濯に対する要求レベルの高さ、洗濯に対するこだわりに驚いた。

引用：ぷにぷにの中身には開発者の熱意が詰まっていた！「日本型ジェルボール」開発秘話 

まず考えたのはコミュニケーション戦略でした。ファブリーズは日本で市場調査を始めた頃、アメリカでは、テスト販売をしている最中でした。現地に視察に行ったところ、アメリカの主婦の方々が、「自宅で、なにか臭うと自ら気がつくのは良いけれど、家に来たお客様やお友達に『なんか臭うわね」』と言われるのはいやだ」ということが分かりました。きっと、この感覚は日本人も似ていると考え、日本のテレビCM作りに活かしました。洗えない布製品が臭っていることに自ら気づき、ファブリーズを使ってみたら臭いが消えました。というストーリーです。

アメリカでテスト販売していた時の商品で、日本の消費者に調査したところ、洗剤の容器が大きく、角張ったデザインだったことから、「大きすぎるし、かわいくないので、人が見るところに置きたくない」と言われたのです。しかしファブリーズは日常的にいろいろなものに使っていただきたいので、目に見えるところに置いてほしい。そのためには小さくしなければならないし、見た目をかわいくしなければならないと気づきました。

ファブリーズには1998年のテスト販売当初から、包括的なエアケア製品としていずれは香りつきなども展開するビジョンがありました。しかし、最初から香りつきのものなどを出していては香りで嫌な臭いをカバーする芳香剤との立ち位置の違いが明確にならず、「洗えないものを洗ってくれる」消臭・除菌のための製品ということが消費者に根付かないだろうと考え、それが浸透するまでは製品ラインナップを拡大しない方針に決めました。「洗えないものを洗う」ファブリーズから「生活空間を包括的にエアケアする」ファブリーズへのブランド拡大は、日本では約5年ほどかけたと思います。

引用：『習慣』と『インサイト』を見いだし「洗えないものを洗う」製品を発売 

海外で一足先にヒットしていた赤ちゃん用紙おむつ「パンパース」が、日本で発売されたのは1977年。それまでは布おむつが一般的で、紙おむつもありましたが外出時などに使う特別なものでした。さらっとした肌触りのトップシートやおむつカバー不要といった機能性の高さとリーズナブルな価格の「パンパース」の登場で、紙おむつは一挙に普及。毎日のおむつの洗濯からお母さんたちを解放し、育児革命とさえよばれました。15億円規模だった紙おむつ市場は、発売からわずか2年で100億円を超えるまでに成長し、このうち約9割をパンパースが占めました。

引用：暮らしを変えたーP&Gのイノベーション 赤ちゃん用紙おむつ「パンパース」 

P&Gではナレッジベースのリーダーシップに価値があるとされています。そういうリーダーを中心に、社内に知識が積み重ねられ共有されるので、同じ失敗が二度と繰り返されません。また、リーダーは大きな組織でどれだけ影響力をもてるのか、その為にどんなインスピレーションを周囲に与えることができるかが重要です。知識の積み重ねが、周囲をインスパイアしてチームを引っ張っていくリーダーシップを生むのです。

引用：ブランドからみえるマーケティング戦略 Vol.6 

マーケティング部門ではデータの分析力、要は物事を論理的に考えられるかどうかが大きなポイントですね。また、コミュニケーションを通じてアイデアを形にしていかなければならない仕事なので、対人関係が苦手な人は難しいかもしれません。あとはやはりリーダーシップです。

P&Gではリーダーシップに加えてオーナーシップも重視しています。他人がやらないなら自分がやるという気持ちですね。誰かから指示が来ないからできないなどという言い訳は通用しません。結果を出すためには自分が手を動かし、率先して実行していきます。何らかの障壁があっても超えていくための解決策を見いだす人が求められます。

引用：ブランドからみえるマーケティング戦略 Vol.6 

日本のP&Gでは、22カ国の国籍の社員が働き、総合職の37％を女性が占めています。多様性に富んだ社員の個性を尊重し、能力を100%生かすことが、P&G独自の「ダイバーシティ」への取り組みです。私たちにとってダイバーシティを推進することは具体的にどのような意味があるのでしょうか？

引用：Procter&Gamble About P&G OUR BEST BREAKTHROUGHS COME FROM VALUING DIFFERENT PERSPECTIVES. 

世界的な消費材ブランドP&G社は、役員の47％が女性だ。男性が多いとされる製造現場でも、国内に３つある工場のうち2つは、女性が工場長を務めているという。多くの女性が、子供を育てながらキャリアアップして、ごく自然に活躍しているP&Gから学べることは何か。グローバルチームのマネージャーとして営業を統括する森藤智子さんに、P&Gでのキャリアと働きかたを聞いた。

得意先の営業を経て、森藤さんは、入社7年目で本社で営業企画として、看板ブランドのセールスプランを担当することになる。

「担当ブランドのセールスプランと売上の責任を全て持つことになりました。私の場合は、台所洗剤の『ジョイ』や布用消臭剤の『ファブリーズ』を担当して、年間のビジネスやセールスプランを企画しました」

「チームリーダーや、大先輩の男性の方から『このプランは、ああだ、こうだ』と、厳しいご指導やご鞭撻があって……。仕事はすごくきつかったですが、そういう経験をしたことで、キャリアに対する希望というか、野心やコミットメントのようなものが、徐々に育まれていきました」

森藤さんは「若くして会社のリーダーたちと一緒に責任ある仕事をさせていただいたことで、キャリアアップに対する意識が芽生えていった」と当時を振り返る。

入社8年目で、森藤さんは同僚と結婚。その3年後、長男の出産を機に、育児休業（育休）を取得した。P&Gでは、職場に復帰することを前提に、育休前に上司と「復帰後、どうするか」を話し合うという。

「上司とは、『帰ってきたときに、どうしたいか』を話し合いました。P&Gでは、産育休を取得する前の実績が、復帰するときの評価になります。ですから、育休によって評価が上がることないですが、下がることはありません。ただ『ストップする』だけなので、休むことに関して、キャリアの不安はなかったですね」

〜中略〜

帰国後、森藤さんは仕事に復帰するが、その後約2年半に渡り、夫の単身赴任を経験する。小さい子供を育てながら、どのように働いていたのか。

「日本に戻って来たときには、子供が3歳半くらいのときで、主に私が子供の面倒を見ていたので、7時か、延長して8時には保育園に迎えに行ってきました。ベビーシッターさんにお願いしたり、近所の仲の良いママ友に、たまに面倒を見てもらったりしたことはありました」

グローバルに事業展開するP&Gらしい時間や場所にしばられない柔軟な勤務制度が、森藤さんの仕事と子育てをサポートした。

フレックス制度を導入しているP&Gでは、勤務時間は、1日単位ではなく、1カ月単位で調整している。長時間働いた日の翌日は、やるべきことを終わっているなら、1〜2時間で帰ったり、アメリカとの深夜会議や前後の予定などに合わせて、自分で勤務時間を決めることができる。家からPCでウェブ会議に参加するケースも多いという。

「営業職は、『直行直帰』型の在宅勤務なので、基本的には家で仕事をしています。先に子供を寝かせてから、夜10時にアメリカとウェブ会議することも結構ありました。働き方と時間は非常に柔軟です。平日も在宅で仕事をするので、役所や銀行に行くのに困ったことはありません」

引用：「休職後、マネージャーに昇進しました」女性役員47％、P&Gの働きかた