コーポレイト・ディレクション（CDI）の新卒就活・採用情報

株式会社コーポレイトディレクション（CDI）は、日本企業の経営課題に真正面から向き合い、変革をもたらす独立系の戦略コンサルティングファームです。設立以来、「クライアントの企業価値を最大化すること」をミッションに掲げ、特定の業界や手法に偏ることなく、ゼロベースで課題にアプローチする姿勢を大切にしています。中堅企業から大手企業まで、さまざまな業種を対象としたプロジェクトを手がけており、M&A支援、新規事業開発、経営改革といった戦略的テーマに強みを持ちます。CDIでは年功序列にとらわれず、若手であっても早期にクライアントの経営層と直接向き合い、提案から実行までの全工程に主体的に関わることができます。論理性や分析力だけでなく、企業の本質を見極める洞察力と情熱が求められる職場であり、実力主義の中で成長したいと考える学生にとっては非常に魅力的な環境です。風通しの良い社風や、少数精鋭のプロフェッショナル集団としての一体感も特徴であり、企業の根幹を変革する力を身につけたい学生にふさわしいファームです。

コーポレイト・ディレクション（CDI）の新卒本選考情報

コーポレイト・ディレクション（CDI）の新卒本選考情報

ここからは、コーポレイト・ディレクション（CDI）の本選考情報をお伝えいたします。
コーポレイト・ディレクション（CDI）の本選考フローや、就活生がコーポレイト・ディレクション（CDI）の本選考のために準備したことなどを紹介しているので、コーポレイト・ディレクション（CDI）の企業研究にご活用ください。

コーポレイト・ディレクション（CDI）の本選考フロー

現在、本選考フローの情報を収集中です。

就活生がコーポレイト・ディレクション（CDI）の本選考のために準備したこと

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本選考のためにした準備 コーポレイト・ディレクション（CDI）

まず筆記試験はGMATの形式を踏襲した難易度の高いものだと聞いていたため、事前にネット上のサンプル問題を解いて慣れておいた。実際問題は大変難しく周囲でも9割以上の感触のある友人は稀であったが、事前に練習をしていたことが功を奏してか、8割5分程度とまずまずの正答率をマークすることができた。
ま...

コーポレイト・ディレクション（CDI）の本選考対策に使用していたサービス・書籍

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使用していたサービス・書籍 コーポレイト・ディレクション（CDI）

one career

就活生がコーポレイト・ディレクション（CDI）の本選考で評価された・重視されていたと思うポイント

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評価・重視されていたポイント コーポレイト・ディレクション（CDI）

（1）CDIのカルチャーとのフィット感、（2）コンサルタントになりたいという強い思いがあるかどうか、（3）自立した個人、プロフェッショナルになる覚悟があるかどうか、（4）コンサルタントとして必要最低限の地頭の良さがあるかどうか

コーポレイト・ディレクション（CDI）の本選考ES（エントリーシート）・レポート

コーポレイト・ディレクション（CDI）の本選考ES

エントリーシート（戦略コンサルタント） コーポレイト・ディレクション（CDI） 2022卒 Q あなたが何かを成し遂げた経験について教えてください。(200字)
A 個人企画ライブを完遂した。私は軽音楽部員として月例ライブを行っているが、一バンドごとの演奏時間が短くなっていた。「長い時間を使ってライブを実施したい」という自分の思いに対する周囲の共感を得て企画を実行した。会場の予約から当日の片付けまですべてを主導し出演者と一丸となった。その結果500人を動員し成功裏に終了した。この経験から強い自信を得た行動力と協働力を貴社で働く場でも発揮していきたい。 3
エントリーシート（コンサルタント） コーポレイト・ディレクション（CDI） 2021卒 Q あなたが学生時代に成し遂げたことについてお聞かせください
A 私は◯◯未経験という異色のバックグラウンドを持ちながらも体育会◯◯部に入部し、試合に出場し活躍することができた。高校時代に消極的な理由で◯◯部への入部を断念して後悔した経験から、大学ではあえて高いレベルで◯◯することを選択した。◯◯経験者が大半を占める環境下で結果を残すことは容易ではなかったが、自身の課題を明確化したうえで粘り強く練習に取り組んだことで着実に実力を伸ばすことができた。 5
エントリーシート（経営コンサルタント） コーポレイト・ディレクション（CDI） 2021卒 Q あなたが日々生きる中で「おかしいな」と思うことを1つ挙げ、それについて述べて下さい。（200文字以内）
A 日本の大学教育のあり方です。アルバイトなどに時間を多く費やす日本の大学生活は「おかしいな」と思います。一方、中国では大学と教員の距離が近く、また、学生は積極的に長期休暇にインターンに参加します。加えて、大学もインターン生として学生を採用しているため、大学と学生が協働して大学システムを作ることができます。中国を例として、大学生の学びの環境を整えるために日本が外国から学ぶべきことは多いと考えます。 0
エントリーシート（戦略コンサルタント） コーポレイト・ディレクション（CDI） 2021卒 Q あなたが学生時代に成し遂げたことについてお聞かせください（200文字以内）
A 私は、2019年5月、長期インターン先のITベンチャーで法人向けの出張手配・管理システムをリリースしました。このシステムでは、航空券・宿泊施設などの手配を代行し、一つのプラットフォーム上に、社員の出張データを集約し、安心で効果的な出張をサポートします。インターン参加当初から開発に携わり、国内・海外の出張手配サービスを徹底的にリサーチし、サービスの改善に務め、現在は営業活動を中心に行っています。 1
エントリーシート（コンサルタント） コーポレイト・ディレクション（CDI） 2020卒 Q あなたが学生時代に成し遂げたことについてお聞かせください（200文字以内）
A 私が成し遂げたことはアルバイトの塾講師を通して人の意識を変えてきたことである。私が注目したのが、勉強意欲の低下と成績の悪いことそれぞれの根底には勉強への苦手意識が根付いていることが原因であることだった。そのため、勉強の基盤である基礎の強化と習慣化を図った。その結果、自習頻度などの意識や成績に変化現れた。私はこの経験から、他者の成長に貢献できる喜びと、さらにそれに関わりたいと感じるようになった。 3

コーポレイト・ディレクション（CDI）の本選考レポート・体験談

本選考レポート（経営コンサルタント） コーポレイト・ディレクション（CDI） 2020卒 Q 選考時期をお答えください。
A 10月中旬～12月下旬 0
本選考レポート　(コンサルタント) コーポレイト・ディレクション（CDI） 2018卒 Q 選考時期を教えてください。
A 12月末 0
本選考レポート コーポレイト・ディレクション（CDI） 2017卒 Q 選考時期を教えてください。
A 二月上旬～四月上旬 0

コーポレイト・ディレクション（CDI）の新卒面接対策情報

ここからはコーポレイト・ディレクション（CDI）の面接やグループディスカッションがどのようなものか、印象に残った・回答に困った質問など、コーポレイト・ディレクション（CDI）の面接対策情報を解説していきます。

コーポレイト・ディレクション（CDI）の面接・グループディスカッション詳細

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面接・GD詳細 コーポレイト・ディレクション（CDI）

【グループディスカッション】
（面接官の人数）
2人

（学生の人数）
7人（ほとんどのスロットは4から6人だったそうです）

（会場到着から選考終了までの流れ）
オフィスに到着すると会議室に通され、ディスカッション資料を渡される。20分間黙読、メモ取りをした後、学生全員で面接...

コーポレイト・ディレクション（CDI）の面接において印象に残った・回答に困った質問

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面接において印象に残った・回答に困った質問 コーポレイト・ディレクション（CDI）

他社とCDIを比較したときの印象は？

コーポレイト・ディレクション（CDI）の面接・GDなど各選考フローにおいて心がけていたこと

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面接・GDなど各選考フローにおいて心がけていたこと コーポレイト・ディレクション（CDI）

ES、筆記、グループディスカッション以降の選考プロセスが選考担当のプリンシパルによって大きく異なるため、その時々で求められている振る舞いや、見られている点は何か、ということをできる限り考えて臨むようにしていた。

コーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップ選考詳細

ここからはコーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップ選考情報をお伝えいたします。
コーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップ選考フローや就活性がコーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップ選考のために準備したことなどを紹介していきます。

コーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップ選考フロー

現在、インターンシップ選考フローの情報を収集中です。

就活生がコーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップの選考のためにした準備

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インターン選考のためにした準備 コーポレイト・ディレクション（CDI）

特にCDIのインターンを通るための対策はしていませんでした。

そして恥ずかしながら、私はゆるふわに就職活動をしていたため、コンサル業界の選考ではケース問題が必須ということも選考の前日に知りました。

選考までの新幹線の中で友人から借りたロジカルシンキングの本を読んで「こんな風に瞬時に...

コーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップで評価された・重視されていたと思うポイント

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インターンで評価された・重視されていたポイント コーポレイト・ディレクション（CDI）

・基本的なGDで見られる要素(タイムマネジメントなど)はもちろん見られている
・ディスカッションでよくあるフレームワークの横行よりも、自分にとっての疑問を洗いざらい伝えてメンバーと議論の土台をそろえること、また解決すべき問題は何かなどを話し合うことが求められていると感じた
・正直、自分がな...

コーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップ参加後の企業からのアプローチ

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インターン参加後の企業からのアプローチ コーポレイト・ディレクション（CDI）

特になし

インターンシップを通してコーポレイト・ディレクション（CDI）から内定がでるかどうか

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インターン参加後の内定可能性 コーポレイト・ディレクション（CDI）

内定は出ないが、インターン参加者は本選考の書類選考が免除される。

コーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップES（エントリーシート）・レポート

ここからはコーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップES・レポートをご紹介いたします。
コーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップES・レポートだけでなく、今後コーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップに参加する学生へのアドバイスも掲載しています。

コーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンES

インターンエントリーシート（戦略コンサルタント職） コーポレイト・ディレクション（CDI） 2025卒 Q あなたは、社会人として何を成し遂げ、どのような価値を提供したいと考えていますか（300文字以内）
A 私は社会人としてHR領域のエキスパートととなり、企業の競争力を高める価値を提供したいと考えている。私は小中高大とグループのリーダー的役割を経験し、チームを牽引してきた。また、大学では組織・人材マネジメントゼミに所属し、どのような人材が組織に良い影響を与え、どのような組織が成長していくのかについて学んできた。そして、企業の発展のためにHR領域がどれだけ重要であるかを長期インターンでも学ぶことができた。これらの経験から「人」という資源に強い関心を抱き、HR領域のエキスパートになりたいと考えた。よって、私はHR領域のエキスパートととなり、企業の競争力を高める価値を提供したい。 0
インターンエントリーシート（経営コンサルタント） コーポレイト・ディレクション（CDI） 2024卒 Q 日々生きる中で「おかしいな」と思うことを一つ挙げ，それについて述べよ．(400文字)
A 「コミュニケーション能力」が高い・低いという表現だ．私は，コミュニケーション能力には様々な種類があり，一軸で高い・低いと評価すべきものでないと考えている．一方，現在，「コミュニケーション能力」という言葉は，多くの人と仲良く話す力，いわゆる社交性の意で用いられることが多い．しかし，家族や数少ない友人に面白い話ができる人もある種のコミュニケーション能力を有していると言えるのではないだろうか． 高校時代，私の幼馴染は学校でいじめを受けていた．彼女は，私と話す時，面白い話を楽しそうにしてくれる．しかし，吃り癖や，風変わりな性格から，学校では「コミュ力の低い人」というレッテルを貼られていたようだ． コミュニケーション能力が高いという表現は，社交性の高さを絶対的な善と誤解しかねる表現である．それぞれが持つコミュニケーション能力の色を尊重できる社会の実現のためには，この表現は不適切であると考えている． 0
【合格】インターンエントリーシート コーポレイト・ディレクション（CDI） 2024卒 Q あなたが日々生きる中で「おかしいな」と思うことを1つ挙げ、それについて述べて下さい（400文字以内）
A 大学での学生の成長機会が損なわれていることである。成績評価の手段として、レポートや試験が課される。授業への理解度のチェックも目的として行われるが、これらの点数は発表されることは少なく、レポートに対するフィードバックもないことがほとんどである。期末に発表される成績によって、間接的にこれらの出来を学生側は測るしかない。学生側の成長を一番に考えるのであれば、問題用紙と答案用紙を返却し復習を行う機会を最大限に提供し、また、採点したレポートについて改善点や評価を学生側に伝えるべきである。この問題が起こる原因は大学教員の評価システムにある。大学は教育機関であり研究機関であるが、教員の評価は発表した論文によって決まるため、教員は研究者としての面でしか評価されない。また、研究室やゼミに入ってくる学生数は、授業の受講生に比べると非常に少なく、学生の成長機会を最大にすることは教員側にとっては負担でしかない。 0
インターンエントリーシート コーポレイト・ディレクション（CDI） 2024卒 Q あなたが日々生きる中で「おかしいな」と思うことを1つ挙げ、それについて述べて下さい
A 一貫して誠実な人よりも、不良から更生した人の方が賞賛される傾向にあることである。この傾向は、不良が更生するドラマが人気を博していることからも推測できる。たしかに自身を大きく変化させるには本人の努力が不可欠であり、認められるべきものである。しかしそれはマイナスからゼロへの変化であり、常にプラスでい続けるための努力も同様に評価されるべきであると思うのだ。たとえば学校生活においては、普段の掃除を怠っている生徒がたまに掃除をすると褒められる一方、常に真面目に取り組んでいる生徒に対してはそれをさも当然のことかのように見なしてしまうという現象が当てはまる。仮に彼らが掃除を怠るようなことがあれば、かなり問題視されるのである。堅実で地道な努力の積み重ねは、目立った変化によって盲目になりがちであるが、それらこそ多くの人に認知され、評価され、感謝されるべきだと思うのである。 0
インターンエントリーシート コーポレイト・ディレクション（CDI） 2024卒 Q あなたが日々生きる中で「おかしいな」と思うことを1つ挙げ、それについて述べて下さい（400文字以内）
A おかしいなと思う事は、「欧米文化が正義」という価値観だ。これは海外経験をもち、現在進行形で海外に滞在しているからこそよく感じることである。具体的には、『主張を遠慮する日本人はダメだ。欧米人はしっかり主張するぞ。』といった意見である。確かに、グループワーク等での極度な非積極的態度は全体の生産性に影響するが、果たして恒常的に自身の主張のみを真正面からぶつけるのが最善とは限らないと考える。日本人によくみられる、『謙遜』や『やさしさ』『遠慮』は弱さとは異なると確信している。時には遠慮し、グループ全体の作業効率を上昇させ、議論を前進させる選択がベストな事もある。上記は一例ではあるが、他にも今日の資本主義社会において欧米スタイルこそが唯一絶対でるという価値観は違うと思う。良いことは外から学び、自身の既存の良い面は無理に欧米に寄せずともよいと考える。 0

コーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンレポート・体験談

インターンレポート（経営コンサルタント） コーポレイト・ディレクション（CDI） 2018卒 Q インターンが開催された月を選択してください。複数の月にまたがる場合はインターンが始まった月をお答えください。
A 8月 0
インターンレポート　(経営コンサルタント) コーポレイト・ディレクション（CDI） 2017卒 Q インターンが開催された月を選択してください。複数の月にまたがる場合はインターンが始まった月をお答えください。
A 8月 0

コーポレイト・ディレクション（CDI）のインターンシップに参加する学生へのアドバイス

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インターン参加を希望する後輩にアドバイス コーポレイト・ディレクション（CDI）

私は次のような人にこのインターンをすすめたいと思います。

１．コンサルタントという仕事に少しでも興味がある人
他のファームと比べて、選考倍率は低いと思われるのでインターンに参加するチャンスには恵まれていると思います。そのため、少しでもコンサルタントに興味があり、優秀なひとたちと切磋琢磨...

コーポレイト・ディレクション（CDI）の企業情報

コーポレイト・ディレクション（CDI）の基本情報

企業名
株式会社コーポレイトディレクション
所在地
東京都品川区東品川2-2-4、天王洲ファーストタワー23階
従業員数
80名
事業内容

経営戦略立案及び実施支援、並びに組織・体制/情報システムに関わるコンサルティング業務、事業戦略、企業の買収・合併（M＆A）に関わる戦略的提言及び仲介業務

上場区分
上場

コーポレイト・ディレクション（CDI）の就活情報

unistyleでは学生の皆様がコーポレイト・ディレクション（CDI）の就活情報を交換し合う、LINEオープンチャットを運営しています。

LINEでお気軽に参加するだけなので、就活を成功させたい方は是非ご活用ください。

就活情報

コーポレイト・ディレクション（CDI）の就活テクニック

1件
コーポレイト・ディレクション(CDI)のインターン選考(ES・webテスト・GD・面接)対策 コーポレイト・ディレクション(CDI)のインターン内容と選考突破に向けた情報をお伝えします。 コンテンツ内容や選考で重要なポイントを理解することで、効率の良い選考対策ができます。 12,286 views

コーポレイト・ディレクション（CDI）のコラム

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【第2回：現役コンサルタントが語る】コンサルの面接・GDで評価されない典型と「処方箋」 【第2回：現役コンサルタントが語る】コンサルの面接・GDで評価されない典型と「処方箋」 株式会社コーポレイトディレクション（CDI）の現役コンサルタントによる全4回のシリーズ寄稿です。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊【前回の記事はこちら】▶︎▶︎▶︎＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊前回のコラムでは、私達がGDで見たい能力は、フェルミ推定やフレームワークといった表面的なメソッドの応用力ではなく、問題を前にしてその場で考え議論する力だということをお伝えしました。今回は、そのような力を実際にどうやって評価しているのかを紹介することを通して、コンサルに求められる根源的な能力をお伝えしたいと思います。まずわかりやすいように、あまり一緒に働きたいとは思わないな、と思う学生さんの例を挙げたいと思います。①フレームワーク偏重のコンサル「かぶれ」学生前回の繰り返しですが、SWOTなどのフレームワークを持ち出して整理して終了する「コンサル君」パターンです。フレームワークは使い方によっては素晴らしいツールになります。ですが、学生さんのGDだと整理して終わってしまい、ディスカッションが発展しないことが往々にしてあります。やはりフレームワークはツールでしかないのです。いわゆる対策本などを使って知識面の勉強をすること自体はとても歓迎すべきことです。しかし、フレームワークを使えるようになるだけでは、答えの無い問題を前に自分の頭で考え議論する力は身に付きません。GD対策やケース面接対策の本の使い方としては、読み物程度に捉えて、普段の生活の中のちょっとした時間で考えてみるというのが一つの付き合い方かなと個人的には思います。勉強することの目的を、効率良くフレームワークを勉強してさくっと通ろうくらいに考えているのだとすれば、そういう人は考え続けるというコンサルの仕事にはあまり向いていないと思います。②議論が進展していない、「みんな違ってみんないい」これもありがちなのが、考えたことを順番に発表するだけで、議論になっていないパターンです。発表すること自体が悪いのではなく、その後議論が進まない／各人の頭の中が平行線で終わってしまうことが問題です。例えば、何かの商品のターゲットセグメントを特定するというお題があったとしましょう。サラリーマン向けが良いと言う人もいれば、主婦向けが良いと言う人もいれば、高齢者向けが良いと言う人もいるかもしれません。全員がそれぞれの意見を発表して、誰の言うことも一理ある。それではみんなの意見を全部取り入れて、・・・といった方向に進む経験をしたことがある人もいるのではないでしょうか。かなり単純化していますが、議論が平行線というのは、こういったことです。散発的なアイデアが出るだけで、議論がなされない。これではいわばグループ面接で、グループディスカッションではありません。議論するということは、みんなそれぞれ一理ある意見を持っている中で、どういう基準で優先順位を付け、さらに良い打ち手に発展させるか、まずその道筋を決めるところから話し合って、合意形成をしながら話を進めていくということです。③和をもって尊し、無闇に他者の意見に迎合ありがちな3つ目は、意見のぶつかり合いは起こさず、時間内に戦略の答えを出すことを最優先する姿勢です。この点は正直色々な考え方があると思いますので、特にCDIの見解ということで受け取っていただきたいと思います。数十分という制限時間の中で、ゴールまでたどり着くことは確かに大切です。「あと5分だからとりあえずまとめに入りましょう」という発言、しばしば見られますよね。しかし、現実を考えると、考えるべきことが考えられていないのにとりあえず出した結論に、何の意味があるのでしょうか。先のターゲットセグメント特定の例で言えば、「とりあえずサラリーマンと、主婦と、高齢者のそれぞれがどれも有望だと思います」と言われても、何の納得感もありません。本当に議論すべきところで徹底的に戦う。仮にそのために時間を使って時間内に結論までいかなくとも、きちんと議論をすることの方が本質的に意味がある、というのがコンサルタントの考え方です。「体質改善」を前提とした、「処方箋」ここまで散々ダメ出しをして、「どうしたらいいのか早く結論を言ってくれ」とお思いの方も多いことでしょう。前回も書かせていただいた通り、私達が見たいと思っているのは、答えの無い問題を前にしてその場で考え議論する力、というコンサルタントに求められる根源的な素養です。つまり、あまり対策によってどうにかなるものではないので、「処方箋」など無いという身も蓋もない話になってしまうのですが（笑）、それでも素養を引き出すための手段はいくつかあると思っています。選考の場で実践するというよりは、どちらかというと普段から少しだけ意識すると良いという、「体質改善」に近い意味合いで、受け取っていただきたいと思います。一見取っ掛かりの無い問題について他人と議論するためには、議論の「土俵」を作ることが必要です。最初に議論の道筋を作って、いまどの地点にいるのかを全員で合意しながら進める。問題の内容にもよりますが、例えば、解決すべきことは何で、どういう世界観が実現できれば良いかという目標として「理念レベル」の話を最初に固め、それを実現するための方法論としての「戦略レベル」、より具体的な行動案である「戦術レベル」の話に落とし込んでいくという形で、議論のレベル感を意識することは一つの有効な手段です。この道筋に則ると、前述の散発的なアイデアの出し合い（いわゆる「アイデアフラッシュ」）は、戦術レベルの意見の出し合いということになりますが、どういう世界観をいかにして作るかという理念レベル、戦略レベルの話が固まっていないと、どのアイデアが良いか議論ができないということに気付くはずです。議論の「土俵」を作るとは、例えばこういったことです。ただし、学生の段階できちんと議論をリードして結論まで行き着くことは少ないので（もし完璧にできたら、即採用というレベルだと思います）、ポテンシャルを見ている部分も大きいです。実際に、コンサルタント自身も、入社して毎日毎日鍛えられる中で、数カ月・数年かけてやっとできるようになっていくものです。あくまでCDIの場合ですが、例えば下記のような学生はポテンシャルがあるとして好評価することが多いです。●「同じ土俵」に誘導しようと「試みて」いるこちらは前述の通りです。完璧にできなくとも、チャレンジしようとしていること自体は評価しています。●発言の視点・切り口が面白い普段から色々なことに興味を持ちアンテナを張っていると、取っ掛かりの無い問題に対しても自分独自の意見が言えると思います。常に変わっていく問題に直面するコンサルタントとして、有望な資質です。●考えることが好き前述の通り、コンサルタントとは考えることが仕事なので、呼吸するように考えられる人はとても資質があります。議論の場であれば、例えば「そもそも」といった発言で前提を問いただそうとする人は、いいな、と思います。CDIのGDでは、困っている人から相談を受けて答えを出す、という仮想ケースのパターンが多いのですが、相談主がそもそも何に困っているのかという「お題」の裏側まで想像力を働かせようとする人は、人の悩みの根本的な原因を考えることを自然にできる人なのだろうと思います。逆に多いのは、「お題」を「文章問題」として捉えるパターンです。一言一句に線を引いて、「ここにこう書いてある」ということを細かく主張するばかりで想像力が働かない人は、リアルの悩みも「文章問題」として考えるのだろうな、と思ってしまいます。（完全に余談ですが、大学受験制度の弊害かもしれません）また、早急に答えを出そうとせず、考えるべきことをきっちり考えようとする粘り強さを持つ人も、ぜひ一緒に働きたいです。コンサルティングは客商売なので、相手に嫌な思いをさせる言い方をするような、ただ相手の意見に突っかかるだけの人は向いていないことは確かです。ただし、円滑にコミュニケーションを取ることだけに偏重して粘り強く考えることをしない人よりは、確実に資質はあります。ただニコニコしている／相手の意見を聞くだけ／板書するだけ、という人は、答えの無い問題に対して自分の意見を言わなければならないというコンサルタントとしては、物足りないと感じます。ここまで、即効的な「処方箋」というよりは、コンサルタントとしての真の資質を付けるために長期で取り組むと有効なことや、こういった資質を求められる存在にそもそもなりたいかどうかを考えるきっかけという形で、お伝えできたかなと思います。次回以降は、こういった資質がなぜ求められるかについて、コンサルタントの仕事の本質的な価値をより詳しくご紹介することで、より深く理解してもらえるような内容を考えています。なお、今回の内容を表面的に実践する、例えば、やたら「理念、戦略、戦術」とか「そもそも」などと言っても、簡単にばれますので、あしからず（笑）。「体質改善」をしないと、意味がありません。シリーズ一覧▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎【筆者紹介】佐藤沙弥（さとうさや）京都大学経済学部卒業後、コーポレイトディレクション（CDI）に入社。IT事業会社の新規事業開発支援、食品会社のマーケティング戦略立案、サービス事業会社の店舗網再構築のアドバイザリーなど、消費者向けサービス提供会社のプロジェクトを中心に経験。CDIの新卒採用活動にも携わる。◆CDIのホームページはこちら 32,297 views
【第3回：現役コンサルタントが語る】「コンサルタント」という言葉の響きに憧れを感じた時に読む話 【第3回：現役コンサルタントが語る】「コンサルタント」という言葉の響きに憧れを感じた時に読む話 株式会社コーポレイトディレクション（CDI）の現役コンサルタントによる全3回のシリーズ寄稿です。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊【前回の記事はこちら】▶︎▶︎▶︎＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊戦略コンサルタントは、難しい問題にもパキパキと答えを出していくスマートな仕事、という憧れを抱いたことのある方もいるかもしれません。しかし、これまでの3回分のコラムを読んでくださった方であれば、戦略コンサルティングとは愚直に考え続けることが求められ、決してスマートな仕事ではないことがお分かりいただけたと思います。すでにいい具合に「憧れ」を崩せているとは思うのですが、今回はさらに追い打ちをかけるべく（笑）、どういう心構えでこの業界に飛び込んでいただきたいか、お伝えしたいと思います。「自分の頭で考え続ける」ことのプレッシャーに耐えられるか？第3回のコラムでは、戦略コンサルタントの本質的な価値は解を導くことではなく認識を示すことであること、また、認識を示すことがいかに大変かについて、お伝えさせていただきました。認識にかかわるプロセスは、新米コンサルタントも熟練コンサルタントも平等にかかわることが求められます。とはいえ、新米コンサルタントが最初から議論をリードできることはそうそうありません。ではどうすれば勝負できるかというと、事前にとにかく時間を取って深く考えてから議論の場に臨む、くらいしか方法はありません。概念的には、能力×掛けた時間＝アウトプットの質、ですから、能力が不充分なうちはとにかく掛けた時間で勝負するしかありません。しかしながら、新米コンサルタントはそれと同時に基礎力としての「解を導く力」も身につけていかなければなりません。いくら始めに「こうだと思う」と認識することが本質とはいえ、その後で思ったことが正しいと証明できなければ意味が無いからです。前回のコラムで挙げた例で申し上げると、解を導くための「高校までの勉強」と、解くべき問いを立てるという「大学の研究」を同時にやることが求められます。よって、新米コンサルタントとして入社すると、まずは時間的プレッシャーと、自分の頭で考えて自分の言葉で何か言わなければならないという精神的プレッシャーにさらされることになります。新米コンサルタントの生の声として、「調査分析の作業に追われて大変だ」という言い方をされることがありますが、本質は少し違っていて、「調査分析の作業に追われながら、自分の頭で考え続けなければならない」ことが大変さの根源です。作業時間の確保は最悪体力で何とかなりますが、自分の頭で考え自分の認識を示すことには、精神的なプレッシャーも伴います。プロジェクトチーム（およびそのメンバーである自分）の認識・発言で、クライアントの重要課題に関する明暗が分かれる。「そもそもこの『問い』を解くことが本当に正しいのだろうか」「本当にこの提言でよかったのだろうか」。こういった思いは、経験年数にかかわらずどんなコンサルタントでも常に持っている孤独な不安であると思います。常に不安と向き合っているからこそ、極端な話、報告の前日であっても、伝えるべきメッセージが違うと思えば報告書の大幅な組み直しも辞しません。「腰を据えて」取り組む覚悟はあるか？解を導く力は技能に近いので、一定以上の能力を持つ人であれば、しばらく時間を掛けて真面目に取り組めばできるようになる属性の能力です。一方、認識する力とそれを伝える力は、明確な正解が無い分、すぐにできるようになるものではない上、どこまで行っても究めきったというゴールが無い属性の能力です。コンサルティングの本丸である認識の領域で充分なパフォーマンスをするには、個人的な目安としては最低でも3年以上は腰を据えて取り組む必要があると思いますし、そこから先は何年働いてもゴールは無いと思っています。無論、ただ年数を過ごせば良いわけではなく、その間ずっと、前述の精神的プレシャーにさらされ続けることになります。実際に、私自身もコンサル業界の平均勤続年数と言われる3年よりも長く働いていますが、できるようになったことが増えた分だけ（あるいはそれ以上に）できないことが見えてきて、特に認識を示すという点では、まだまだ先は長いという思いです。（私が根から優秀なタイプではないので時間がかかっているという要因もあるでしょうが（笑））。もちろん、3年経たずに他にもっとやりたいことが見つかって業界を離れる人もたくさんいますし、私達もそういう場合は喜んで送り出しています。ですがそれはあくまで結果論であり、入社する時点から数年での転職を前提にしている人は、じっくり考え続けるというこの仕事には合わないと考えます。何より、コンサルティングの本丸である認識を示す仕事に特に興味が無いまま入社し、深く携わることなく短期間で出て行ってしまうのは、単純にもったいないと個人的には思います。CDIのように少人数採用のファームは特に、入社前に「腰を据えて」取り組む覚悟があるかどうかをしっかり見極めるために、採用される側とする側が悪い面も含めて「本音で」語り合って合意形成することを大切にしています。過去に多数の企業の選考を受けたことのある弊社の中途社員の中には、「面接でこんなにネガティブキャンペーンをされた会社は他に無かった」と言う人もいるほどです（笑）。戦略コンサルは「勉強の場」として目指す場所ではないここまで考えると、よく言われるような「勉強になりそうだからとりあえずコンサル」といったモチベーションだけで続けられるような仕事ではないことがお分かりいただけると思います。こういった場合に勉強したいこととして挙げられる内容も、表面的であると感じることが多いです。「パワーポイントやエクセルができるようになりたい」という方には、それができて何になりたいのかを問いたいですし、「とりあえずMBA（注）を取りたい」という方にも、それによってどうなりたいのかをしっかり考えてもらいたいと思います。MBA取得に関しては、もちろん知識・人脈等あらゆる面でプラスがあるのは確かですが、コンサル出身者に限らずMBAホルダーが増え、MBAを持っていること自体では明確な価値を認められなくなってきているのも事実です。また当然ながら、MBAを持っていなくてもビジネスのあらゆる領域の最前線で活躍している方はたくさんいます。大事なのは、膨大なお金と時間を掛けてMBAを取得して、その結果どんな自分になりたいのかを徹底的に問い続けることです。それによって初めて、コンサルからMBAを取得することの、自分だけの価値を見出すことができます。将来自分で事業をやるための勉強として、まずはコンサルを経験したいというモチベーションも聞かれます。これに関しては、自分で事業をやることとコンサルタントであることは根本的に性質が異なるので、経営者としての勉強という目的は、コンサルタントとしての経験では充分には達成できないと考えます。例えるならば、経営者は自分でレールを敷きその上を自分が走る仕事、コンサルタントはレールを走る経営者と並走する仕事です。並走者としてのコンサルタントは、基本的に表に立つことはありません。経営者が社員の誰にも言えない孤独・悩みを打ち明けることができ、時には耳の痛いことも言ってくれる、そんな「良妻」とも言うべき立場です（笑）。初めから経営者になりたいという明確な目的があるのならば、とにかくレールの上を自分が走る経験を積むべきです。今は学生さんでも起業しやすい環境ですし、そういった機会を積極的に活用して失敗も積み重ねながら実践経験を積む方が近道ではないでしょうか。ただ、繰り返しになりますが、結果的に短期間でコンサル業界を離れ他の様々なフィールドで活躍する人（起業する人も含め）はたくさんいますし、それは非常に奨励すべきことです。コンサル業界が優秀な人材のプールになっていると言われるのも、同じく結果論です。初めからスキルをつけることだけを目的にコンサル業界を目指すのは筋違い、目的と結果を混同しないでいただきたい、ということです。「自分の言葉」で就職活動をしてほしいここからはかなり個人的な思いになりますが、戦略コンサルで勉強しておいた方が良いのではないかという考え方が出てくるのは、就職先を選ぶときに、自分がやりたいことをベースにして考えるのではなく、他人からの評価をベースにしているからではないかと思います。「新卒で○○に入っておいた方がいいですか？／××に入るのはやめた方がいいですか？」といった質問を受けることがたまにありますが、「あなたのやりたいこと」がわからないと、答えられません。やりたいことがまだわからなければ、今の時点で何となくでも興味のあることや、他人から評価されやすいことをとりあえず選んでみるというのも一手です。大事なのは、わからないなりに自分で基準を決めて自分で選択することです。これはコンサルに限った話ではないと思いますが、面接官は、あなたが何に対してやる気のスイッチが入るのかや、何に対して憤りを感じるのかなど、生き方の価値観を丸ごと知りたいと思っています。特にCDIのように、規模が小さく、ひとりひとりの考える力というきわめて定型化しにくいものに頼っている企業は、なおさらです。余談になりますが、3年以内で辞める新社会人が多いことの一因は、企業も学生も、ノウハウ化された型に頼った採用・就職活動をしていることによって、お互いの本音をきちんとわからないまま採用をしてしまっていることにあると思います。だからお互い後になって、「こんなんじゃなかった」という結果になってしまうのではないでしょうか。ですので、ぜひ自分の言葉で就職活動をしていただきたい、と思います。業界本に書いてあることや面接の問答例に書いてあるような言葉しか出てこない人は、自分の頭で考えていないな、と思ってしまいます。奇をてらって変わったことを言わなければならないということでは決してありません。「本当にやりたいことはまだわからないけれど、コンサルの●●というところに興味があるので、とりあえず受けてみました」でも構いません。正直なあなたの体験を、あなたの言葉で、教えてほしいです。今回の連載は、ここで結びとなります。これまで4回に渡ってお付き合いいただいたみなさま、本当にありがとうございました。外側からは見えにくい業界の中身をお伝えするのが本連載の目的ではありましたが、「認識を示す」話など、実際に何年か働いてみないとわかりづらい部分は、結局抽象的にならざるを得なかった面もあります。しかし、学生さんの段階では中身をすべて理解している必要はなく、興味を持っていただければ充分だと思います。戦略コンサルティングという業界についてもっと知りたいという興味を持ってくださった方、ここから先は働きながら学ぶ領域です。ぜひ門を叩いてみてください。採用選考でお待ちしています。シリーズ一覧▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎【筆者紹介】​佐藤沙弥（さとうさや）京都大学経済学部卒業後、株式会社コーポレイトディレクション（CDI）に入社。IT事業会社の新規事業開発支援、食品会社のマーケティング戦略立案、サービス事業会社の店舗網再構築のアドバイザリーなど、消費者向けサービス提供会社のプロジェクトを中心に経験。CDIの新卒採用活動にも携わる。◆CDIのホームページはこちら（注）MBA：MasterofBusinessAdministrationの略称で、経営学修士号の意。ビジネススクールと呼ばれる経営大学院で、通常1〜2年の間に必要な単位数についてある一定以上の成績を修めることで取得可能。 38,788 views
【第2回：現役コンサルタントが語る】解を導くのがコンサルの仕事か？ 【第2回：現役コンサルタントが語る】解を導くのがコンサルの仕事か？ 株式会社コーポレイトディレクション（CDI）の現役コンサルタントによる全3回のシリーズ寄稿です。これまでのコラムでは、私達が面接・グループディスカッションにおいて何を評価しているかという話を通して、コンサルタントに求められる素養とは「答えの無い問題を前にしてその場で考え議論する力」であるとお伝えしてきました。今回はなぜこういった素養が求められるのかについて、コンサルタントの本質的な提供価値とは何か、という観点からお伝えしたいと思います。グラフを見て、何を想像するか？戦略コンサルタントという仕事の説明として、どのような言葉を思い浮かべますか？「数々のノウハウから経営のアドバイスをする仕事」「戦略を描いて実行にまで落とし込む仕事」「綿密な調査分析に基づき正しい戦略を立てる仕事」・・・本やインターネットなどでよく出回っているものも含めて色々な表現の仕方がありますが、どうやら「解を導く」ことにフォーカスしているのが共通項であるように思います。私の意見では、上記のどれも間違いではないながらも、本質は少し別のところにあると感じています。コンサルタントが受ける相談はどれも困難な経営課題ですが、難しい問題を前にして本当に難しいのは、問題を解くことそのものではなく、解くべき問いを立てることです。悩んでいるが、何を解決すれば悩みが解消されるのかわからない、という状況だと思ってみてください。学問の世界を想像すればイメージがつきやすいと思いますが、高校まで（場合によっては大学初等まで）は解を出すための「方程式の解き方を学ぶ」過程である一方、大学の研究とは「解くべき問いを立てる／立て続ける」ことであり、これこそが学問の本丸であることに似ています。より経営的な観点から、解くべき問いを立てることの難しさ／大切さを考えてみましょう。ある画期的な業務支援システムを独自に開発した中堅IT企業を想像してみます。当社はこの独自システムを企業向けの営業によって販売することで順調に売上を伸ばしてきましたが、この数年で急に売上が横ばいになってしまいました。このシステムの売上高のグラフを思い浮かべてみましょう（10年前に販売を開始し毎年倍々くらいに売上が拡大してきたのが、3年前から急に横ばいになった、というようなイメージです）。このグラフを見て、みなさんは何が起きていると想像しますか？まず思いつくのは、営業力の限界だと思います。売上の拡大に伴って、営業人員が足りなくなっているとか、全体としてのレベルが落ちてきている、といったことです。これが問題だとすれば、「解くべき問い」は、営業をいかに強化するかです。もっと他の可能性は考えられないでしょうか？例えば、このシステムに対するニーズを抱えている企業がそもそも限られていて、もうほとんど取り込みつくしてしまっている。つまり、いまの商品コンセプトが限界を迎えているという可能性です。もしこれが本当だとすれば、営業力を強化しても、そもそもニーズを持っている人を取りつくしてしまっているわけですから、効果はほとんどありません。この場合の「解くべき問い」は、新しいコンセプトを持つ商品をいかに開発するかかもしれませんし、もしかしたらビジネスモデルの転換まで検討しなければならないかもしれません。戦略コンサルタントの本質的な価値は、「認識」を示すこと実際のプロジェクトでは、こういった仮説を立てては検証し、を繰り返していきます。仮説を立てる能力が「解くべき問いを立てる」力、検証する能力が「解を導く」力です。大事なのは、仮説を立てる能力は検証する能力とは全く異なっており、自分なりの物の見方や認識を示すことが起点になっているということです。急に売上が横ばいになっているグラフを見て、「コンセプトが限界に来ているのではないか」と「認識」するかどうか。認識するということ、さらにそれを示しクライアントの認識を変えることこそが、コンサルタントの本質的な提供価値だと思います。コンサルタント自身の認識が起点になって初めて戦略の絵を描くことができますし、クライアントの認識を変えることで初めて本当の実行支援があります。実行支援と一口に言っても、常駐でコンサルタントを派遣することだけが実行支援ではありません。クライアントの認識を根底から覆すことに徹底的にコミットし、それによってクライアント自身を動かす。これも立派な実行支援、個人的にはむしろ、これこそが実行支援の本質だと思っています。解を導く力も当然必要ですが、コンサルタントの能力としては基礎力に近い位置づけです。これが、解を導くことはコンサルタントの提供価値の本質とは少し違うと申し上げた理由です。「認識」をぶつけ合える「同志」に参画してもらいたい実際のプロジェクトで「認識」が問われるのは、特にプロジェクトの始めです。プロジェクト開始直後、場合によってはさらにその前の受注時に、最終的な提言の仮説（私達は「初期仮説」と呼んでいます）を立てその検証に入っていくので、この初期仮説の筋の良し悪しでプロジェクト期間の過ごし方も最終的な提言の質も大きく変わってしまいます（もちろん、初期仮説が正しいとは限らない、むしろ何らかの欠陥があることがほとんどなので、検証しながら常に仮説をブラッシュアップしていくというサイクルは常に継続していきます）。現象をどう認識しどういう仮説を立てるかというプロジェクトの肝となるプロセスには、プロジェクトメンバー全員でじっくりと取り組んでおり、全員で会議室に数時間缶詰め、ということもザラです。こういった一見非効率にも見える時間の使い方をするのは、認識する、という行為の前には、新米コンサルタントも熟練したパートナー（注）も完全に平等であり、ひとりひとりの異なる認識が合わさって初めて仮説がより筋の良いものに昇華していくためです。よって、採用においても、言った通りに手を動かしてくれるいわば「駒」のような人ではなく、同じ立場で一緒に考えてくれる「同志」を募集したいというのが私達の思いです。個人的な体験を挙げると、例えばGDの後に「コンサルタントだったらどう考えるんですか」と答えを聞いてくる学生さんは、勉強熱心なのはとても結構なことですが、それだけでは残念ながらあまり一緒に働きたいという気持ちにはなりません。「自分は●●というように考えたのですが、どう思いますか／議論させてください」というように、お互いの認識のぶつけ合いを前のめりに求めてくるような人と、ぜひ一緒に働きたいと思います。より話を広げると、コンサルタントという第三者としての認識の価値の一つは、相手が常識と思っていることに対して、いかに素朴な、しかし本質的な疑問を投げかけられるかというところにあります。クライアント、ひいては社会に対して、自分自身の素朴な認識を投げかけ続けるのも、コンサルタントとしての一つの在り方です。よって、日頃から身の周りのことにアンテナを張って「これはおかしいのではないか」という素朴な疑問を抱き、自分自身の見解を持っているような人も、ぜひ一緒に働きたいです。例えば私個人の場合は、就職活動の「受験勉強」的な側面に、学生の頃から強い疑問を抱いています。就活本や就活塾なるもので面接の答えを勉強したり、業界や個別の企業に対して偏差値的なランクが付いたりする。こういった状況下で、学生が本当にやりたい職業を選んだり、社会で本当に活躍できる人材を選び育てたりすることが果たしてできるのだろうか、という思いは、個人的に投げかけ続けていきたいことの一つです。もちろん就職活動以外のことでも何でも構わないので、自分の見解を自分の言葉で語りたい人に、ぜひ参画いただきたいと思います。（一応補足すると、就活本や就活塾も使い方次第でとても有効なツールになるとは思います。そもそも何が聞かれるかを知っておくとか、場馴れをするとか、そういった目的で活用するのが一つの付き合い方だと思います）相手の認識を変えることの「タフ」さここまでは自分たちがどう認識するかという話ですが、その先には相手の認識を変える、というさらに高い壁が待っています。相手の認識を変えるために、私達の日々の仕事の中では、「何を言うか」と同じくらい、「どう伝えるか」に時間をかけることを意識しています。百ページ以上に渡ることもある報告書の中で、クライアントの認識を変えるための鍵になる重要なスライド（私達は「キースライド」と呼んでいます）はせいぜい数枚ですが、プロジェクトの最終段階になると、チームメンバーで議論を尽くしながらその数枚を作っては捨てを繰り返してブラッシュアップしていきます。学生のみなさんにはどうしてもイメージがつきにくい部分かもしれませんが、日々膨大な業務に追われる社長に対して、一瞬で正確にメッセージを伝え認識を覆すためには、ひとつひとつの言葉の使い方、概念的な絵の描き方、ストーリーのつなげ方等に、一切の妥協は許されません。この過程に入りずっと一つのことを深く考え続けていると、一度思いついた伝え方のアイデアを「捨てたくない」という無意識的な自己防衛反応が出たり、深く考えているがゆえに聞く側の視点に立つことが難しくなったり、といった葛藤も生じます。それを乗り越えて、真に認識を変えることのできる伝え方に至ることは本当に難しいです。さらに、「どう伝えるか」を考える時間を確保しようといくら意識しても、やはり実際にはその前段である「何を言うか」を徹底的に考えることの方に時間がかかってしまっていて、時間の余裕が無いことがほとんどです。タイムリミットからくる心理的プレッシャーの中で、最後の最後まで「どう伝えるか」を考え続けることは、相当なタフさが求められます。このように、伝え方のブラッシュアップは、頭の中が本当にぐちゃぐちゃになり続ける（笑）とても辛いプロセスで、いわゆる下っ端仕事であるヒアリング調査やエクセルでのデータ分析など全く取るに足りないと感じるほどです。しかし、チーム内で「これだ！」という深いメッセージを出せたときの達成感、そして何よりクライアントがすっと腹落ちする形でこちらの認識が伝わったときの感動は、何にも代えがたい、コンサルタントのやりがいの一つです。CDIが大切にしている、認識の伝え方の「幅」認識の伝え方に正解はありません。しいて言うならば、クライアントが最も納得してくれる伝え方が正解です。コンサルタントによって、クライアントによって、本当に色々な伝え方があるなと私自身日々驚かされていますし、その許容の幅がとても広いことは、CDIの一つの特徴ではないかと思います。例えば、私が入社して一番驚いたのは、ダイレクトにメッセージを書くことをあえてせず、偉人の言葉や、哲学書や歴史書からの引用文だけが書いてあるスライドを挟むという戦法（笑）です。時代を経て生き残ってきた言葉を借りて、メッセージの輪郭をぼんやりと浮かび上がらせると同時に、時間を掛けて咀嚼するとメッセージの核がすとんと腹落ちする、そんな伝え方だと思います。このような表現に初めて出会ったときには、客観的事実を元に戦略を語るコンサルタントが、アウトプットに先人の言葉を借りることもあるのか、とショックにも近い感覚を抱いたことをよく覚えています。こういった「離れ業」は、基本を忠実にマスターしていることが大前提ですし、何十年と経験のある熟練したコンサルタントでなければ深みが出ませんので、非常に使う人を選ぶ「芸当」です（当然、今の私にはとてもできません笑）。よって、「離れ業」は本当にたまにしか登場しませんが、「自分だけの自由な方法で認識を伝えることこそが、戦略コンサルタントの価値である」というCDIが大切しているひとつの在り方がよく表れている例だと思います。ここまで読んでいただいて、「認識を示す」仕事を、面白そうと思っていただけたでしょうか。それとも、何だかよくわからない、面倒そうだなぁという印象でしょうか（笑）。あなた自身は、どう「認識」しますか？シリーズ一覧▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎【筆者紹介】​佐藤沙弥（さとうさや）京都大学経済学部卒業後、株式会社コーポレイトディレクション（CDI）に入社。IT事業会社の新規事業開発支援、食品会社のマーケティング戦略立案、サービス事業会社の店舗網再構築のアドバイザリーなど、消費者向けサービス提供会社のプロジェクトを中心に経験。CDIの新卒採用活動にも携わる。◆CDIのホームページはこちら（注）パートナー：コンサルタントとしてのキャリアパスの最終点であり、コンサルティングファームの「共同経営者」のポジション。パートナーの仕事は大きく分けて2種類あり、1つは顧客開拓とプロジェクトの受注（＝営業）、2つ目は人材育成なども含めたコンサルティングファームそのものの経営全般。 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「売上2倍」系GDの背後に見える、表面的ディスカッション力の横行 「売上2倍」系GDの背後に見える、表面的ディスカッション力の横行 現役コンサルタントが、コンサル業界についてぶっちゃけます今回から全4回にわたって、日系コンサルティングファームである株式会社コーポレイトディレクション（CDI）の現役コンサルタントの方からご寄稿をいただきます。学生が持ってしまいがちなコンサルティング業界のイメージを丁寧にぶった切ってくれていますので、クールでスマートな「コンサルタント」という響きに憧れている方などには特に読んでいただきたいと思います。◆CDIのホームページはこちら学生のみなさんにとって、戦略コンサルタントとはどのような仕事に見えるでしょうか？フレームワークを使いこなす頭脳集団でしょうか？働く時間は長いけれど、やりがいもお給料も高い仕事でしょうか？守秘義務が厳しい業界なので情報がなかなか出てこないのは当然とはいえ、良いことも悪いことも言われ、しかもひとつひとつが抽象的なので、結局のところどういう仕事なのかよくわからない、という印象の方が多いのではないかと感じています。本連載では、わかりにくい業界だからこそ、外側から見た「イメージ」（良い物も悪い物も）を払拭した現役コンサルタントから見える姿を、多少なりともお伝えできればと思っています。最初に少しだけ自己紹介をしますと、私はコーポレイトディレクション（CDI）の佐藤沙弥と申します。2011年に京都大学経済学部を卒業し、新卒で入社しています。経営戦略を学んでいたことで戦略コンサルに興味を持つきっかけにはなったものの、当時は勉強よりもサークル活動に打ち込んでいましたし、就活生としてもいわゆる「意識が高い」タイプではありませんでした。今回の連載は学生の方向けではありますが、私自身は就活生当時にこういった内容に思い至ることなど全くありませんでした（笑）。ですが、「コンサルって結局のところ何が一番の価値なのだろう」「コンサルに限らず、仕事や会社ってどう選べばいいのだろう」といった、根本的な疑問は持っていたように記憶しています。こういった疑問にお答えできるように、「自分が学生のときにこんなことを言ってくれる人がいたらよかったな」、という思いで、書かせていただきたいと思っています。「解答例が模範解答である」という誤解さて、第一回のテーマは、コンサルで特徴的な選考のひとつであるグループディスカッション（以下、GD）についてです。コンサルのGDを受けられたことのある方の中には、何を評価しているのか／何が理由で受かったのか・落ちたのか、疑問に思っている方も多いのではないでしょうか。戦略コンサルの他社さんが同じことを考えているかはわかりませんが、少なくともCDIはGDを通してどういう人を採用したいと思っているかについて、お伝えしたいと思います。最近では、本やネットでGDの問題や解答例が広く出回るようになってきていますし、学生さん同士の練習会なども開催されています。しかし残念ながら、現役コンサルタントの目から見ると、見当はずれな議論の道筋が示されていることも多い印象です。一例として、食品などの身近な商品について、「売上を2倍にするには」といったお題でフェルミ推定（注1）のやり方やフレームワークを当てはめた議論の進め方の解説がよく出回っていると思いますが、これは現役コンサルタントからすると非常に不思議な状況です。なぜなら、これではコンサルタントが求めるディスカッション力を測るには不充分だからです。まずフェルミ推定ですが、コンサルタントとしては当然必要な能力です。しかし、これはディスカッションの前提として定量感を把握する力であり、ディスカッション力そのものではありません。個々人がぱっとできれば良いだけのことです。ディスカッション能力に付随してフェルミ推定の能力を見るという話ならわかりますが、フェルミ推定ができること自体はディスカッションの前提にすぎません。また、フレームワークもそれ自身が悪いということでは全くありませんが、学生さんで使いこなせることははっきり言って稀です。切り分けて整理して終わりになってしまうことが多い。整理することは起点に過ぎず、そこから先のディスカッションは全く別の能力です。GDの面接をしていて学生さんがSWOT（注2）やファイブフォース（注3）などと言い出したら、それ自体が悪いことでは全くありませんが、結果的に極めて微妙な結果に終わることが多いので、私達も身構えてしまいます。フレームワークは使いどころがわかって初めて効果が出る、あくまで道具のひとつです。私達がフレームワークを使うときは、漏れている要素が無いかのチェックや、クライアントにプレゼンテーションするときにわかりやすい形で見せるときの表現手法として使うことがあります。しかし、ディスカッションの起点として機械的にフレームワークを使うことはしません。そもそも「売上2倍」系のお題自体が「いけていない」かもしれない少し話は逸れますが、上述のような「食品の売上2倍にしましょう問題」においてよくある解答例として、SWOT系のフレームワークで自社の強みを定義した上で、その強みを訴求しやすい顧客セグメントを特定していくというものがあります。顧客のセグメンテーションの方法は、年齢×性別といったものが多いでしょう。しかし、このように顧客のセグメンテーションありきでそれぞれの顧客層に対する個別戦略を考えましょう、という流れでは、顧客セグメンテーション以前の話が漏れてしまうという大きな欠陥が出てきてしまいます。例えば、広告費を集中投下しましょうとか、小売店にたくさん置いてもらうための営業を強化しましょうとか、中学生でも思いつきそうなことが出てこない（ちなみに、セグメントの特定がターゲティングの話、ここで挙げたのはマーケティングの話です）。さらに、こういった打ち手が出てきた後の評価は、当然コストと効果の見合いで行わなければなりませんが、「売上2倍」が命題である限り、コストの議論はしなくて良いことになってしまいます。ここまで考えると、お題自体がいけていないという話になってきます。解決までの道筋が確立されている課題は存在しない話を戻すと、こういった「お題」設定そのもの、そして出回っている解答例の背後には、「確立されたメソッドを勉強しそれを適用して話し合いを進めることがディスカッション力である」、という大きな誤解があるように思います。少なくともCDIが見たいと思っているのは、本で勉強して何とかなる力というよりも、問題を前にしてその場で考え議論する力です（コンサルタントにとってこの能力がいかに大切かについては、今後の連載で詳しく触れたいと思います）。その場で考え議論するための力というのは、表面的なメソッドではなく、もっと根源的な素養です。このような思想に照らし合わせると、「お題」も、一見すると考える取っ掛かりが見つけにくいものや、ノウハウ本で見たことが無いようなものを出す方が理にかなっているということになります。ここだけの話でぶっちゃけてしまうと、CDIでは単純な「売上2倍」系を出すことはありません。ネット上で「ここだけの話」と言うことの意味は無いですが（笑）。それでは実際に何をどう評価しているのか、次回はより具体的なお話をしていきたいと思います。シリーズ一覧▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎▶︎【筆者紹介】佐藤沙弥（さとうさや）京都大学経済学部卒業後、株式会社コーポレイトディレクション（CDI）に入社。IT事業会社の新規事業開発支援、食品会社のマーケティング戦略立案、サービス事業会社の店舗網再構築のアドバイザリーなど、消費者向けサービス提供会社のプロジェクトを中心に経験。CDIの新卒採用活動にも携わる。◆CDIのホームページはこちら（注1）フェルミ推定：実際に調査するのが難しいような数量を、いくつかの手掛かりを元に論理的に推論し、短時間で概算すること。例：「日本国内にあるサッカーボールの個数は？」など（注2）SWOT：ビジネスなどの意思決定において、外部環境や内部環境を強み(Strengths)、弱み(Weaknesses)、機会(Opportunities)、脅威(Threats)の4つのカテゴリーで要因分析し、事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つ。（注3）ファイブフォース：業界の収益性を決定する5つの競争要因から、業界の構造分析を行う手法。「供給企業の交渉力」「買い手の交渉力」「競争企業間の敵対関係」という3つの内的要因と、「新規参入業者の脅威」「代替品の脅威」の2つの外的要因、計5つの要因から業界全体の魅力度を測る。 56,913 views

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