ニューエリートの構成要件|変化するエリート像と3つの達成要件

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最終更新日:2022年03月29日

ニューエリートの構成要件|変化するエリート像と3つの達成要件

イノベーションが著しい現代社会において、いままでの「働き方」とこれからの「働き方」が変化しつつあります。

今回は、そんな移り変わりの早い最中で、「これからの時代をリードする人」の傾向とそうなるためにはどうすれば良いのかと言ったことを今回、「ニューエリート グーグル流・新しい価値を生み出し世界を変える人たち」から考察します。

「スーツを着たエリート」はもう時代遅れ

「現代の成功者は着る服などにはかまわず、結果だけにフォーカスします。」と著者は述べています。

つまり高級なスーツをきて仕事をし、それに対して優越感を感じている人が成功者ではないということです。

前述したようなエリート像は、すでに時代遅れになりつつあります。

実際日本でも大企業が倒産したり買収されたりしていますし、エリートの必須スキルとも言える外国語能力も、今後自動翻訳によって価値が下がっていくでしょう。

人工知能が発達すれば弁護士や医者といった、エリートの代名詞的職業に就いている人でもふるいがかかるはずです。

時代の潮目はとっくに変わり始めているのです。

「自分が見たい世界」のために働くには

現代の日本では、「お金」という資本を使ってビジネスする資本家と、労働によって「お金」という対価を得る労働者がいます。この両者によって成立するのが資本主義です。

資本主義社会では、大きな資本を持つ資本家が力を持ち、より多くのサラリーを得る労働者がエリートとされています。そういった「オールドエリート」は、固定化された「地位」みたいなものでした。

しかし、お金というものは、もはや人々が価値をやりとりする手段にすぎません。お金を持っていなくても、SNSで多くの人と繋がれば、その繋がりを元にビジネスを起こすことも可能です。

現に、大資本から外れたところで、魅力的なビジネスがたくさん生まれています。

つまり、すでに資本主義社会は終焉を迎え、ポスト資本主義社会が到来しつつあるということであり、これからの時代をリードする人は、ポスト資本主義社会の世界の仕組みを作る人たちになります。

ニューエリート構成要件

        

「ニューエリート グーグル流・新しい価値を生み出し世界を変える人たち」より引用

概ね保守的で変化を好まないオールドエリートに対し、ニューエリートは革新的で変化を積極的に受け入れる傾向があります。

彼ら(ニューエリート)の価値観を3点でまとめると以下のような構成になります。

1. 既存の考え方に縛られない
本業以外の分野で自分のやりたいことを見出し、副業としてビジネス化している人や、初心者であることを武器にして常識を壊し、成功を収める人もいますが、ニューエリートは「常識」や「体裁」といった価値観に引っ張られて足を止めることはありません。

2. 受け取る価値より与える価値を大きくする
大半の人たちは「より少なく働いて、より多くの給料を得る」といった、与える価値より受け取る価値を大きくする方に夢中です。しかし、ニューエリートは、逆に受け取る価値より与える価値を大きくすることに夢中になります。

3. 自分が見たい世界を作る
ニューエリートは自分が見たい世界を作る、つまり自己実現を達成するために仕事します。そのために、彼らは仕事で自分が出しているアウトプットにプライドを持ち、そしてアウトプットを出すまでのプロセスを楽しんでこなしています。

ここでいう「仕事」というものは、ビジネスだけにとどまらず、趣味やボランティア、家事などあらゆる「世界に価値を提供していく行為」を指します。すなわち、ニューエリートの概念では、かつては初めからエリートの圏外だった専業主婦のような人でも、エリートになりうるということです。

こうした価値観を保つためには、常に変わり続ける必要があります。なぜなら現状に満足しているだけでは既存の考え方にとらわれてしまいますし、自分が世界に対して与えられる価値も陳腐化してしまいます。

そもそも、目の前の世界を「自分が見たい世界」にするためには、現状を変えなければなりません。

だから変わり続けなければならないのです。

学び続けるための3つの方法

仕事に関する専門知識にしろ、趣味にしろ、ボランティアにしろ、学び続けることは難しいものです。

「今で精一杯だ」と思う方も多いでしょう。しかし、学び続ける人しかチャンスは掴めません。

とはいえ闇雲に何かを学ぼうとしても時間やお金に限界があります。そこでまずは以下の3つを実践するところから始めて見ましょう。

1.「インパクト」と「学び」で仕事を選ぶ

ここでいうインパクトとは、同じ時間で生み出す価値を指します。抱えている仕事をこのインパクトの大小と学びの大小で、「インパクト大・学び大」「インパクト大・学び小」「インパクト小・学び大」「インパクト小・学び小」の4つに分類します。

そしてそれぞれに以下のように対応していきます。

「インパクト大・学び大」…優先的に力を注ぐ。
「インパクト大・学び小」…極力人の力を借りて行う。
「インパクト小・学び大」…自分への投資だと考えて、一定の割合で行う。
「インパクト小・学び小」…アウトソーシング、自動化する。

こうして良い意味での仕事の選り好みをすれば、自然と仕事の中で学び続けられるようになります。

2.「その道のプロ」に会うためにお金を使う

どんな人と接するかは、自分がどんな人間になるかに直結します。そのため自分がプロになりたいと思っている分野のプロとどれだけ多く会って話しているかは、ニューエリートになるための大きなポイントになります。

だからもし「その道のプロ」に会うチャンスがあったなら、交通費や飲食費などは厭わず、是が非にでも会いにいくべきです。

また会ってからも物怖じせず、その人の価値観や成功の要因、失敗経験やその際に学んだことなどを徹底的に質問すること、それが確実に自分の学びになっていきます。

3.「グーグルアラート」と「グーグルトレンド」で情報収集する

著者によると、自分が気になるキーワードをグーグルアラートに設定し、関連する最新情報についての通知が毎朝メールで届くように設定するなど、グーグルトレンドで多くの人が関心を寄せているトピックが何かをチェックし、得た情報をもとに詳しそうな人を見つけて「これってどう思うか?」と質問することで、自分で集めた情報が立体的になり、+αの学びを得るとされています。

つまり、その+αをもとにさらに詳しい人に話を聞くことができれば、学びの速度は一気に加速します。

こうして手に入れた情報をストックし、気になった理由や自分にどういった影響があるのかを考えて学んだ内容が自分ごととなり定着しやすくなります

ここまでの一連の情報収集を習慣化すれば、自ずと学び続けるのが当たり前になっていくでしょう。

決断し続けるためにやるべき3つのこと

決断しなければ行動につながりません。行動につながらなければ変化はもたらされません。だからこそ変化し続けるニューエリートには、決断し続けることが必要なのです。

しかも単に決断をするだけでは不十分で、できるだけ素早く決断を下す必要があります。なぜなら大きな変化のきっかけはいつも偶然にやってくるからです。

そのため、きっかけをつかむには決断の速度が求められるのです。

決断の速度をあげるには論理ではなく、直感を使います。そうすれば素早く行動につなげられるほか、自分の価値観に近い判断を下すことが可能です。

ただしやみくもに直感で判断していては、いつまでたっても「一か八か」の域を出ません。直感的な判断をする場合には、以下の3つのことを実践しましょう。

1.自分の決断の間違いを裏付けるエビデンスを探す

人間は決断を下した瞬間から、その決断を正当化しようとして自分に都合のいい事実だけを見るようになります。このバイアスによる致命的な決断ミスを防ぐためには、自分の決断の間違いを裏付けるエビデンスを探すのが一番です。もし間違っていたら、すぐに戻って修正すればいいだけです。

2.小さな失敗・環境変化で直感を磨く

小さな失敗を繰り返して、その都度学びを得ていれば次第に直感が磨かれていきます。また仕事の環境を変えるなどして脳に刺激を与えてやると、これもまた直感を磨いてくれます。

3.ポジティブなフィードバックで失敗を修正する

直感で決断を下した結果、失敗をしたとします。その際は「何がダメだったんでしょうか」などとネガティブなフィードバックを求めるのではなく、「どうすればもっとうまくできたでしょうか」「次のためにできることを教えてください」といったポジティブなフィードバックを求めるようにしましょう

ポジティブな方が自分もフィードバックを求めやすくなりますし、相手も悪いところを指摘するより気分良くフィードバックができるからです。

最後に

ニューエリートにスタートラインは関係ない

ここでいう「ニューエリート」という概念は、その人の価値を現在のスタートラインとは無関係に「一定期間での成長度合い」で考えるところです。

そのため、自分自身に劣等感を感じている人でも、全員がニューエリートになれる可能性を秘めているということになります。「これまで」のことを振り返ることも大切ですが「これから」について考えることも重要です。

まずは行動しましょう。そして「学び続けること」と「決断し続けること」を実践してみると良いでしょう。

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「実績自慢型」の体育会就活生はなぜ面接で落ちるのか? 「実績自慢型」の体育会就活生はなぜ面接で落ちるのか? 就活生にとって有利な売り手市場が続いている昨今。実際は企業によって偏りがあり、就活生にとって人気な企業は売り手市場では全くありません。それは一般的に就活に有利だといわれている体育会の学生も例外ではありません。「自分は体育会だから就活も余裕でしょ。」と考える体育会の就活生が毎年一定数いますが、果たして本当にそうなのでしょうか?「時間が足りない」「他の体育会の学生との自己PRの差別化ができない」という理由から、活動の”実績”で差別化をしようとする就活生が散見されます。そして、その”実績”を自己PRする学生は真っ先に面接で落ちてしまいます。なぜなのでしょうか?なぜ「実績自慢型」の体育会就活生は面接で落ちてしまうのか?まず、採用している企業は”実績”自体を否定しているわけではありません。人並み以上の努力をし、様々な苦難を乗り越えた末に掴んだ"実績"だと思います。それなのに、なぜ企業は実績を評価をしないのでしょうか。改めて採用している企業の立場に立って考えてみましょう。大前提として、企業は自社で活躍する人材を見つけるために、採用活動をしています。つまり、「自社に利益を生み出す人材」なのかどうかを見極めようとしています。そのため、企業が自己PRを求める最たる理由は以下の2つに尽きます。①自社の求める強み・能力を持っているか②キャラクターが自社にマッチしているか参考:自己PRのエントリーシート|2つのステップで「強み」を伝えるこれ以上でも以下でもありません。そのため、極端な例を挙げれば、仕事内容が体育会での活動内容と全く同じだった場合、”実績”自体が自己PRになり得ます。例えば、野球部が仕事として野球をするなどですね。ただ、皆さんもわかっているとは思いますが、プロでもない限り、企業に属する際に、体育会での活動内容と企業での仕事内容は一致しません。そうなると、”実績”にはさほど価値がなくなります。それこそ、仮に自分が陸上部で全国優勝の経験があったとしても、企業の採用担当からしたら、「単純に運動神経が良くて、足が速かった。」という評価にもなりえるということです。体育会の就活生の皆さん。改めて自分が「実績自慢型」の自己PRになっていないか見直してみてください。「実績自慢型」の自己PRから脱却するために上述した通り、企業は自社で活躍できる人材を採用しようとしています。「どのような人材が活躍するのか?」unistyleでは、以前より自己PRの中で企業に伝えるべき「強み」には実は共通するものがあり、大きく以下の5つに分類することができるとお伝えしています。①個人として努力し、成果をあげることができる。②関係者と信頼関係を構築し、課題やニーズを引き出し、解決のための提案から実行までを行うことができる。③リーダーシップを発揮し、周囲の人と目標を共有し達成することができる。④価値観や立場の異なる人と協力して成果をあげることができる。⑤今までにない仕組みや企画を提案し、周囲の協力を得た上で実現できる。参考:ES・面接で人気企業内定者が企業に伝えていた5つの強みとは?上記5つの強みに当てはまるのが、企業の採用担当の評価として、「入社後も強みを活かして活躍してくれそう=再現性がある」ということです。トヨタ自動車内定者の自己PR例学生時代に体育会に所属していたトヨタ自動車内定者の回答を例に見てみましょう。大学時代にチームを巻き込んで成果を出したエピソードを教えてください◆本文/400文字私は,代表として体育会ソフトテニス部を作り上げた.体育会加入の条件として,50人程度の人数が必要であったが,様々な人が集まるため「一人一人に満足のいく活動をする」ということが難しく,人数が頭打ちになってしまった。そこで私は,魅力的な集団を目指し「集団と個人のモチベーションをいかに近づけるか」ということを意識して活動を行った。主な内容としては①自らが積極的に行動することによって集団が進むべき道を示す.②日頃から部員全員とコミュニケーションをとる.という2つである。前者に関しては,自分の活動への取り組み方や,定期的な学年毎の代表との話し合い等で,集団の方向性を全体に示した.後者では自分が個人と集団の橋渡し役となることによって,個人に集団の方向性に共感してもらうように心がけた。それにより3人で始めたサークルが100人近い人数となり,今年から大学史上初の体育会ソフトテニス部として学校に公認された。トヨタ自動車のES対策|求める人材像に合ったエントリーシート回答の作り方ではトヨタ自動車が求める人物像として以下の3つを挙げています①社内の技術者の方や、仕入れ先の会社の方など異なる立場や考え方を持った人と協力して成果をあげることのできる人材②上記の協力者の人たちに方向性を示し、自ら提案・実行し、問題を解決することができる人材③主体的に組織に対して働きかけて、チームとしての成果を上げることができる人材この学生は代表兼キャプテンとして、「組織が進むべき方向性を示す」「部員達と信頼関係を構築した」と述べてあります。この取組み内容から、トヨタ自動車が求める人物像である②上記の協力者の人たちに方向性を示し、自ら提案・実行し、問題を解決することができる人材③主体的に組織に対して働きかけて、チームとしての成果を上げることができる人材の素養に優れているとアピール出来るのではないでしょうか。つまり、自らの強みをトヨタ自動車でも活かせることを、部活のエピソードを用いて伝えていることがわかります。体育会の学生の多くが総合職で就職する際に求められる能力というものをしっかりと理解しておらず、せっかくいい経験をしていても的外れなアピール(=実績)をしてしまうがゆえに内定できていないというのを多くの学生を見てきて感じます。「誰かと同じ自己PRになってはいけない」という意識が強すぎるため、内定者や働いている人の経験を参考にせず、自分だけで考えた独りよがりのものも多いように感じますが、評価される近道としては内定者や働いている人がどう考えているのかを参考にするのは重要なことだと思います。先ほど上述した5つの強みを参考にしながら、自身の経験を踏まえ、伝えたい強みに最も沿ったエピソードを選ぶことをおすすめします。参考:評価される志望動機の書き方|企業が知りたい6つのポイントと内定者回答【完全版】ガクチカの書き方と評価基準|内定者ES付き自己PRのエントリーシート|2つのステップで「強み」を伝える最後に体育会学生はそうでない学生と比べた時に、①学生時代強く打ち込んだものをアピールしやすく、②OBとのつながりがあるためOB訪問先には困らないといった強みがあると考えられます。一方、体育会の学生同士が天秤にかけられるような状況になった際には、単に「努力して試合で結果を出しました」といったアピールのみでは他者との差別化が難しく、高い評価を得にくいといったことも考えられます。だからこそ、本記事を参考に志望企業に内定するための対策をしていきましょう。関連記事:総合商社に内定した体育会系学生が就職活動で実践した三つの差別化方法本記事では、体育会就活生の自己PRについて解説してきました。こちらの動画では面接の全体像について解説しています。面接の全体像を把握することは自己PR作成の際にも役に立つかと思いますので、ぜひご覧ください。 9,948 views
新卒採用HPの抽象的な”求める人材像”。「社長の発言を紐解けば企業研究できる説」を検証してみた。 新卒採用HPの抽象的な”求める人材像”。「社長の発言を紐解けば企業研究できる説」を検証してみた。 企業研究の目的の一つとして、求める人材像を把握することが挙げられます。それにあたり、多くの就活生は志望する企業の採用HPにて企業が掲げる「求める人材像」を探してみた経験があると思います。そこでは、よく以下のような人材像が掲げられています。求める人材像のよくある例①「変化に柔軟な人」②「リーダーシップがある人」③「成長意欲がある人」・・・etcしかし、こういった情報を与えられても以下のように思える人が多いのではないでしょうか。就活生の本音①企業:変化に柔軟な人→就活生:その業界、企業における"変化"って?②企業:リーダーシップがある人→就活生:どんな背景からリーダー候補を求めている?③企業:成長意欲がある人→就活生:成長意欲が必要なのは当然では?このように、就活生向けに抽象化された採用HPの情報では、自分は具体的にどのような人材を目指せばよいのか、選考過程でどのような素養をアピールすればよいのかが見えてこないことが多いように思います。そこで、採用HPよりも色濃く「求める人材像」を反映する材料として、インタビューやスピーチでの社長の発言に注目しました。社長はその企業を代表してメッセージを発信するため、社長の発言はその企業の総意と捉えることができるからです。また、就活生へ向けたメッセージだけでなく、一般の人向けや自社社員向けの発言の中にも企業研究に繋がる情報が含まれているはずです。本記事では、有名社長・柳井正氏の発言と直近で世間を賑わせた社長の発言を例として取り上げながら、社長の発言を紐解けば企業研究できる説を検証していきます。本記事の構成企業研究例①起業家のカリスマ『柳井正社長』の発言から企業研究してみた企業研究例②みずほ、トヨタの社長の発言から企業研究してみた社長の発言から企業研究する上で注目すべきポイント最後に企業研究例①起業家のカリスマ『柳井正社長』の発言から企業研究してみたまず一例として、ユニクロやGUを子会社に持つファーストリテイリングを一代で築き上げたカリスマ社長『柳井正氏』の発言を抜粋し、企業研究に繋げていきます。ここでは、以下の4つの発言に注目し、考察します。「日本にはビジネスチャンスは少ない」「人間のピークは25歳」「これからは情報産業とサービス業だけになる」「全員がリーダーになれ!」「日本にはビジネスチャンスは少ない」NHKNEWSWEBよりNHKNEWSWEBでのインタビューにて、日本の企業がグローバル化を目指さなければいけないという文脈での発言です。海外でビジネスをしようと思うと、何も規制はない。日本は所得とか消費の問題もあるが、いちばんの問題は金利がゼロとかマイナスであること。これは裏を返していえば、日本にビジネスチャンスが少ないということ。日本は少子高齢化に加え、マイナスorゼロ金利。借り手が減り、その資金が海外へ流れています。そこで、柳井社長は「海外でビジネスを展開した方が良い。」と判断しました。事実、2018年の決算では海外での売上が初めて国内での売上を上回っています。今後の海外展開については、以下のようにコメントしています。東南アジアが一番だと思う。中国が大きく成長して、その次の成長は東南アジア、その次はたぶんインドだと。東南アジアからインドにかけてやっぱり出店していくし、そこで優秀な人材を採って、将来的な経営幹部を育成していく」「アジア40億の人々のうち、今だと10億人くらいがようやく中産階級になって、車とか家を買う前にまず服を買うでしょう。だから買ってもらえるような服をつくっていきたい。柳井社長は「今の日本にはいらいらしますよ」と言うほど現代の日本に厳しい意見を持っています。少子高齢化などに伴う市場規模の縮小により企業が海外への進出を目指すのは今や当たり前ですが、柳井社長はすでに海外をメインの市場と捉えており、そこで幹部候補になりえる人材を求めています。小売業界やアパレル業界の志望者であれば海外勤務にあまり興味のない人、もしくは消極的な人も少なくないかもしれません。しかし、今やどのアパレル企業もグローバル展開は避けて通れないでしょう。その中でも特に入社後海外勤務となる可能性が高いのがファーストリテイリングであるといえます。そのため選考過程では、海外勤務やそこでの経営への意欲があるのを前提とし、それを積極的にアピールすること、またなぜ海外なのか、海外で何を成し遂げたいのかを語れるようにしておくことが大切です。「人間のピークは25歳」朝日新聞デジタルよりこれはファーストリテイリング入社式にて以下の文脈で語れられた、新入社員を激励するための発言です。人間のピークは25歳だと思っている。スポーツ選手でも科学者でも小説家でも。新入社員の皆さんはピークアウトが近いから、それ以降は経験と勉強。自分で学んで実行していく態度が必要だ実力主義で知られる当社なだけに、「25歳をすぎれば切り捨てられるのでは!?」とネット上で波紋を呼ぶ発言となりましたが、柳井社長の真意は異なるようです。直後に、だから若いうちに、できたらピーク前に、『自分としてはこっちの方向に行きたいな』『こういう風になりたいな』という風に思わないと、決してうまく行かないと思う。と続けており、若いうちから夢や目標を掲げることを求める趣旨であると考えられます。事実、ファーストリテイリング傘下のユニクロは、新卒既卒といった区分をなくして通年で採用する仕組みを導入しており、これは全学年が対象で、国籍も問われません。学部1年生であっても内々定が出る可能性があるということです。(ただし選考の過程では店舗でのインターンシップまたはアルバイトを経験することが求められています。)学年や年齢に関係なく、夢や目標をもった人材を積極的に採用していく姿勢がうかがえます。年功序列などの日本的な風潮や安定志向を嫌う柳井社長。若いうちから実力主義に乗って這い上がっていく姿勢を持つ人材を求めています。「何でもいいからとにかくファストリに入社したい!」という姿勢では評価されないので、入社後どういったことを実現したいのかを具体的に語れるようにしておく必要があります。ユニクロやGUでは最初の数年は店舗スタートなので、そこでの仕事内容に絡めて伝えられれば目標が具体的になるでしょう。「これからは情報産業とサービス業だけになる」日本経済新聞より日本経済新聞のインタビューにて、小売業の今後を以下のように語った際の発言です。これからは情報産業とサービス業だけになる。小売業もなくなる。すでに製造から小売りまで一体化したがそれでは足りない。デジタル化は消費者個々人の嗜好を生産に直結できる可能性を持つ。かつてのアパレル業界では、製造業者が作り、卸売業者が買い集め、小売業者が販売するという分業体制が当たり前で、ユニクロも当初は小売業者でした。しかし20年ほど前から自社企画商品を手がけはじめ、現在ではユニクロのビジネスモデルは「商品企画・生産・物流・販売までの自社一貫コントロールにより、高品質・低価格のカジュアルブランド『ユニクロ』を提供する製造小売業(SPA)」として知られています。またそれだけでなく、デジタルを駆使して店頭での各商品の売れ行き情報を迅速に各部に行き渡らせ、効率的な生産・流通計画を可能にしています。自社内商品のみを扱っているからこその強みであると言えます。それでも柳井社長は「それだけでは足りない。」と言い、デジタルがいずれ消費者の嗜好を生産に直結させうる(情報製造小売業)と予想しています。つまり、小売業が電子商取引(EC)に融合され、消費者が望む商品がすぐに生産できて、その商品の詳細な情報が瞬時に手に入る、そんなビジネススタイルを目指しているようです。柳井社長はこれを「情報の商品化」と表現しています。急速に進むデシタル化により、アパレルを取り巻く環境は大きく変化しています。「自宅で服が買える」ようになった現代、従来のアパレル業界のビジネスモデルでは生き残ることはできません。「自分の志望業界はITや通信じゃなくてアパレルだから」といって世のデジタル化に無頓着であるのではなく、変容していくデジタルビジネスを理解、考察しようとする姿勢が大切です。例えば同じくデジタルビジネスを駆使したAmazonやzozotwonとファーストリテイリングのビジネスモデルを比較してみても、それぞれ違った特徴があることがわかります。(ビッグデータのアマゾン、高度な物流システムのzozo、SPAのファストリ、、等)このような視点は業界理解が深まるだけでなく、「なぜうちなのか」という問に説得力のある答えを示す志望動機の作成にも繋がります。「全員がリーダーになれ!」起業家倶楽部よりファーストリテイリング社内コンベンションの中で、以下のような文脈で社員を鼓舞しました。社員の方、アルバイトの方、パートの方、例え今日から加わった誰であろうと、全員に「経営者になれ」、「商売人になれ」、「リーダーになれ」とお願いしたい。東南アジアでもそれぞれの国で1000億円売るようにしようと思うと、1つの会社を作って、そこで経営をやる人材を起用しなければいけない。だから、世界中で経営ができる人材の育成をやってみたい。グローバル化を重要視している柳井社長は、今後世界中に店舗数を伸ばしていくにあたり、各地で経営を任せられる人材の育成に励んでいます。柳井社長が考える世界中で経営ができる人材とは、語学力や学歴、資格といった要素を備えた人材というわけではなく、以下のようにもっと本質的なことを重要視しているようです。「学歴や国籍は関係ない。不思議だが、大学であまり勉強していない人のほうがグローバル化に向いていると思う。最初、ことばはできなくても、海外へ行って必死で仕事をやっていたら、すぐにできるようになる。それよりも、人とコミュニケーションが可能かどうか、オープンマインドに自分ができるかどうか、相手の人間に対して、一緒に仕事をしようという態度で接することが可能かどうか、そういうことのほうが、より大事なことだ。」繰り返しになりますが、柳井社長はグローバル化を重要視しており、今後さらなる海外出店を目指す上でリーダーとなる経営者の育成は不可欠のようです。選考過程では、リーダーとしての資質や組織の中心となった経験をアピールすることが重要でしょう。事実、unistyleの選考レポートを見てみると、ファーストリテイリングには「グローバルリーダー」という採用枠が設けられ、選考の過程ではリーダーとしての経験や考え方が深く問われるようです。ファーストリテイリング選考レポート(2020卒男性)の一部抜粋それぞれの面接およびGDについて、社員の人数および役職、面接を受ける学生の人数、面接会場、面接時間、質問内容、面接の雰囲気、面接の感想についてご記入ください。面接がない場合は「なし」とお答えください。【1次面接】学生1:社員1(本部で営業をしている中堅社員)質問内容・自己紹介・リーダー経験と、リーダーでないポジションでチームを支えた経験は?→その深掘り・リーダーになった時に学んだこと・リーダーとしての失敗談・逆質問【2次面接】学生1:社員2(人事部長)質問内容・あなたはどんなリーダー?・リーダーの資質として足りないところ、あるところ・なんで東南アジアにこだわりある?・良いリーダーだったと思う?・リーダーとして改善すべきところは?・メンバーとしてやるチームとリーダーの違いはなんだった?・なぜリーダーやろうと思った?本選考において評価されたと感じたポイントや選考において重視されていたと思う点についてお答えください。(100文字以上)リーダー経験が多くあったことと、リーダーにというポジションについての考えに芯があったことが評価された。ファーストリテイリングは、リーダーとしての経験や資質があるかどうかで見ている。実際に、リーダー経験などのチームを率いた経験やリーダーについてどう考えているかをかなり深掘りされた。面接において印象に残った・回答に困った質問をお答えください。・あなたはどんなリーダー?・リーダーの資質として足りないところ、あるところ・あなたにとって悪いメンバーと良いメンバー違いは?・良いリーダーだったと思う?・リーダーとして改善すべきところは?面接・GDなど各選考フローにおいて心がけていたことをお答えください。(100文字以上)リーダーらしいエピソードや振る舞い、話し方や雰囲気を心がけた。最初の数年は必ず店長になるので、そのような部分(明るいか、はっきり話すか、清潔感、挨拶)をしっかり見られていることを意識した。突拍子のない質問でも怖じけずかないようにした。このように、リーダーとしての経験や考え方についてかなり深堀りされています。また、語学力よりマインド重視といっても決して語学力がどうでもいいというわけではありません。グローバルマインドを備えた学生であれば結果として語学力の強化にも積極的なはずです。実際に面接にてTOEICを受けていない人がそこを突っ込まれたという選考レポートもあります。ファーストリテイリングのES・選考レポート一覧はこちらからこのように、発言の趣旨やその背景を理解すると、ファーストリテイリング主要子会社であるユニクロやGUが採用HP中で掲げている求める人材像(「高い志」や「リーダーシップ」など)もより具体的にイメージできるのではないでしょうか。ユニクロの採用HPはこちらGUの採用HPはこちら企業研究例②みずほ・トヨタの社長の発言から企業研究してみた次に、直近で世間を賑わせた社長の発言2つを抜粋し、企業研究に繋げてみます。「ゼネラリストに価値はない」(みずほFG坂井辰史社長)週刊東洋経済より2019年8月、みずほファイナンシャルグループは2019年度から始まる中期経営計画の期間を従来の3年から5年に変えて、抜本的な改革を行うことを発表しました。その際、同社社長である坂井辰史氏は週刊東洋経済のインタビューにて次のような発言を残しています。極端な言い方をすれば、ゼネラリストというのは、社内のことをよく知っている人で、社会に出たときにバリューのない人だ。それぞれが『スペシャリスト』でなければいけない。マイナス金利政策が経営に影響し、これまでの事業モデルでは立ちいかなくなっているメガバンク。そんな非常事態での改革にあたって、みずほはさまざまな分野の担当者たちをまとめ上げられるような人材ではなく特定の分野において突出した知識や経験を持つ人材を求めていることがわかります。「終身雇用限界」(トヨタ豊田章男社長)日経ビジネスより2019年5月、トヨタ自動車社長豊田章男氏の以下の発言が世間に大きな衝撃を与えました。雇用を続ける企業などへのインセンティブがもう少し出てこないと、なかなか終身雇用を守っていくのは難しい局面に入ってきた。ハードからソフトへのビズネスモデルの変化やビジネスの短サイクル化などが影響し、日本の大企業を支えてきたメンバーシップ雇用が限界を迎え、実力主義的なジョブ型雇用への移行意思が読み取れます。日本的雇用の象徴的な存在であったトヨタですが、今後は「日系大手は入ってしまえば一生安泰」というイメージを持った安定・安心を求める就活生は評価されません。上記のファーストリテイリング同様、入社後どういったことを実現したいかをはっきり示す必要があるでしょう。このニュースに関する詳しい記事はこちら社長の発言から企業研究する上で注目すべきポイントそれでは、社長の発言を考察する際に注目すべきポイントを紹介します。①社長が目指しているその企業の成長の方向性どの社長も自社を成長させたいと思っていることは共通ですが、その方向性は様々です。既存の市場で既存の製品やサービスをさらに浸透させたいのか、新しい市場や新しい製品・サービスを目指すのか、またそれらは具体的にどの点が新しいのか、、などなど、その方向性に沿うような人材像を考察しましょう。海外という新しい市場で、情報製造小売業という新しいサービスを展開しようとしているファーストリテイリングでは「グローバル化」と「デジタル化」が重要であるという先述の考察例のように、社長が目指す企業成長戦略から求められる素養が見えてきます。②社長が考えるその企業の強み自社の強みは社長にとって誇りであり、事業を展開していく上での武器です。ファーストリテイリングがSPAという独自のビジネスモデルで小売不況を跳ねのけているように、こういった独自の強みは他社では語れないポイントです。特に同業他社との強みの違いを意識することでその企業独自の志望動機の作成に繋がります。③社長が考えるその業界の今後めまぐるしく変化するビジネスにおいて、社長は常に生存戦略・成長戦略を練っています。その道のプロでありビジネスのプロである社長の分析は、その業界の今後を考察する上で大変参考になります。柳井社長が小売業の終焉を予想しこれからの情報産業の重要性を説いているように、業界の未来だけでなくそこで重要になってくるであろう素養やスキルも見えてきます。このように、社長の分析によって自分自身の考えだけでは行き着かないような深い業界研究に繋がります。最後に志望する企業やその社長が有名であるほど、インタビューやスピーチも多いと思います。本記事で示したような視点で紐解けば、その企業の境遇や求める人材像が色濃く見えてくることもあるので、企業研究・業界研究に役立てるのも一つの手法かもしれません。もちろん、参考になるものもならないものもあるので、情報を自分なりに取捨選択し、本当に必要な部分だけを活かすことを意識していただければと思います。最後に企業研究に役立つ記事と社長の発言に注目した記事を掲載しておきますので、こちらも併せてご覧ください。【関連記事】・・・ 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